IBM公司的OKR实践

译者引言
 
近日,IBM也加入到了取消传统绩效评级的公司行列之中。IBM印度及南亚副总裁及人力资源负责人Dilpreet Singh在接受媒体采访时,谈了有关IBM采用的新的绩效评估体系Checkpoint,主要包括:什么因素导致IBM废除旧的年度评估和员工排名制度、新评估体系的特点以及员工对新绩效评估体系的接受程度。
 
读到此文后,我感到IBM的做法对那些正试图从传统绩效评估转型的公司会有很好的借鉴意义,因此将文章翻译出来供大家参考。
1
   问:什么原因导致IBM改变现有评估体系,并启用新体系的?
IBM正在向新的业务领域转型,包括认知、云计算和大数据。当业务发生转型时,人力资源政策和人员战略也需要协同一致来支撑这种转型。这就需要我们有一套敏捷、灵活的绩效体系来帮助员工制订短期目标,并实现经常性的绩效反馈。这样可以帮助经理和员工根据业务演变需要来动态地去改变目标。同时,也能以一种结构化的和方便的形式,便于员工寻求有关个人发展的反馈,以及经理向员工提供反馈。
 
之前我们每年一次的绩效评估体系中也包括了“员工排名”:把员工互相比较,而不仅仅是把员工和他完成自己目标的情况比较。这种比较是多余的。
2
问:我们理解当时采取的办法是自下而上,在实施新体系之前采纳了员工的反馈。你们是怎么判断Checkpoint对IBM来说是一套有效的流程?
人力资源部门并不是随便选一个新体系然后就开始实施它。我们一开始是向170国家的38万名IBM员工征求应该采用什么样的流程和体系。当公司决定再造员工绩效评估体系时,我们首先问员工他们希望看到什么样的结果。
人力资源部门通过IBM的内部社交网站Connections征询全体员工的意见。可以说是IBM的员工创造了Checkpoint。
 
人力资源部门还通过在线小型调研来让员工就工作优先项这样的话题进行投票。
员工希望我们废除员工排名制度,也希望更加经常性地得到绩效反馈,并且在一年之中有机会修改他们的目标。根据对员工意见的分析,我们在评估流程中加入了5大标准,分别是:
业务结果(business results)
客户成功影响(impact on client success)
创新(innovation)
对他人的个人责任(personal responsibility to others)
技能(skills)
经理需要评估员工的工作,是否在上述五个维度达到或超越了目标,以及是否还有改进空间。
3
   问:Checkpoint和贵公司之前的个人业绩承诺(Personal Business Commitments)体系相比,有哪些不同之处?
我们传统的做法是在年初设定目标,然后根据这些目标来评估员工。员工和经理之间有一次年中检查(mid-year check-in)。然后,员工会在12月份得到一次最终评估和唯一的绩效得分。
 
Checkpoint的做法是让绩效反馈贯穿全年。它让目标从一种行政管理流程变得生动起来,可以让员工在完成重大目标的过程中推动协同和确定里程碑。Checkpoint在全年周期中以上述五个标准作为绩效反馈和对员工最终评估的基础。
4
   问:在新体系中,员工是在每个季度都有不同目标,或是把年度目标分解为四部分吗?
这取决于员工的工作类型——有些IBM员工做项目工作,所以他们的目标是和这些项目统一起来的,会根据年度目标分解为不同里程碑。Checkpoint能让员工在全年过程中改变目标,并获得更加频繁的反馈。
5
   问:员工在进行年终评估时,你们是如何根据5大标准来测评员工的?
第一个标准“业务结果”是和完成那些在全年过程中设定的目标相联系的。后面三个标准(“客户成功影响”、“创新”和“个人对他人的责任”)是和IBM的价值观紧密相关的。最后一项标准与技能发展有关,如何评测这项标准取决于员工发展的技能和从事的工作类别。
6
问:员工对新评估体系的接受度如何?你们如何确保新老系统的平稳过渡?
我们收到了员工们对新评估体系的积极回应。新老体系的过渡从年初就在各区域开始了。为了确保平稳过渡,我们为经理和员工举行了宣讲会。变革成功的关键是大家要真正成为这种变革的主人。这套体系从员工的利益出发、真正服务于员工,所以它很受欢迎。
 
员工们在我们内部社交平台Connections上不断地对这套体系提出意见。人力资源部在该领域的专家们也会通过该社交平台来回答员工提问。
7
问:你是如何评估这套新评估体系的投资回报(ROI)及是否成功的呢?有没有一套衡量体系?你们确定的主要成功因子是什么?
Checkpoint对我们的绩效管理来说,它不仅仅是一个新项目。它是IBM作为公司转型的重要一步。Checkpoint能够帮助我们创建一种反馈和公开沟通的文化,它通过赋权从而让IBM员工找到一种更佳的工作方式。我们不时会进行小型调研,随时了解新体系的适用情况。我们也会不断地检查和采纳员工对新体系的反馈。

 

GE通用电气如何实施OKR

“绩效主义毁了索尼”、

 

“德勤重构绩效管理”

 

“GE都不玩绩效考核了你们还玩吗?”

 

 

“扔掉KPI,跟Google学习OKR管理方式”

 

……

 

近年来,关于绩效改革的事实与呼声不绝于耳。变革先锋难能可贵,而关于“变革”的广泛讨论更是一个颇具意义、值得关注的过程。

 

讨论能展示更多的“声音”、提供更多可行性方案,更能破除迷信、探到本质。

GE的故事

 

文章来源/通用电气公司全球运营亚太区人力资源业务伙伴 吴银花

 

GE的绩效传统

 

◆ 绩效文化是GE在公司文化中非常重要的组成部分,在公司绩效考核中亦是极为重要的驱动力。从Jack Welch时代开始,GE在业内就以先进的绩效管理与考核体系著称。其中有几个重要的工具:如九宫格、末位淘汰制、五分位的业绩曲线图等,其中最为知名的就是九宫格和末位淘汰制,在Jack Welch时代我们每一年会淘汰绩效处在末位的10%。

 

对于绩效考核我们主要考察“What”跟“How”两部分,“What”是绩效的结果,“How”是考察员工实现结果的行为跟公司的行为标准是否契合。这一套体系从Jack Welch时代得到大力推行,在过去的几十年中都非常有效。

 

◆ 总体而言,这套系统能够很好地帮助GE优化人员结构,同时也很好地促进了以业绩结果为导向的企业文化。在绩效文化起源的初期,尤其是当一些公司对绩效并没有明确衡量标准的情况下,GE在当时是非常大幅度地激励和刺激整个绩效文化,这也造就了GE文化当中第二大特点,也就是我们的精英文化。

 

◆ 所谓精英文化,在外界看来,GE的员工经常会被贴上Aggressive的标签,首先觉得GE的员工语速很快,其次觉得GE的员工都很强悍,好像这就是他们对Aggressive的解读。事实上,当我跟一些候选人面试或是同新员工聊天时,他们也会谈到此前对GE是“这样”一种认识,但当他们真正加入GE的团队,并与之相处了一段时间之后就会发现,GE的文化虽然Aggressive,但GE的人不仅特别聪明,还特别友善、特别愿意帮助别人,由此他们也慢慢理解到GE的Aggressive文化背后的内涵——追求卓越。GE员工有着非常高的自我约束力,且对自己高标准严要求;公司对员工的要求亦然,在这样的环境下,大家便会协力向“最优”发展,并享受“Win”带来的快乐与力量。

 

变化来临——PD@GE

 

◆ GE是最早开始做内部EMS业绩评估系统的企业,它在GE有50、60年的历史,在大工业时期非常有效地促进了人员和业绩的发展。而今,随着外部环境发生变化,特别是新时代的信息传播速度今非昔比,新生代员工成为生力军,他们会对管理方式生成不同的期望,因此我们决心采用一种从根本上颠覆的全新绩效管理系统。

 

◆ 传统的绩效考核方式在他们看来就是在给人“贴标签”,所有人都被分为了“好、较好、中等、较差、差”这五类,而且在这种评分模式下,大多人的考核结果都是中等那一类。首先,从心理学的角度来讲,如果始终都只给他一个中流的评价,那对员工激励作用会越来越小。其次,现在大家都特别强调自我,想要给他们贴标签,他们是不乐意的。所以GE开始思考,是否要将我们在绩效管理上也要做到与时俱进,GE也一向是一名勇敢的先行者,一旦有了想法,就去行动,就去实施,马上就在全球开展不同的实验,推动新的绩效改革体系。

 

◆ PD@GE应运而生。

 

✚ PD新在哪儿?

◆ PD@GE作为一个绩效考核APP,员工可通过其中的个人短期工作目标列表实现每月至少一次与经理的即时沟通。与传统的绩效考核方式相比,它抛弃了过往陈旧的年度目标年度考核的模式,可根据实际情况随时跟着目标情况,毕竟我们处在一个变化很快的时代,过去我们时常听到这样一句话,“大船难掉头”,就是说规模越大的公司对变化的反应比较慢,PD@GE就能改善这样的情况,一旦目标出现问题,那可以快速进行目标修正。这是其一。

 

◆ 其二,人的记忆会随着时间的变化而模糊,如果一年做一次考核,那经理和员工双方可能早就记不清年初发生的事情了,经理也记不清员工当时的表现,只能凭最近几个月的记忆来判断,这就可能不够理性,甚至导致一些不公平的现象,所以缩短考核周期是比较好的解决办法。

 

◆ 为了方便经理和员工使用PD@GE,我们设计了手机APP,对谈中的一段录音、一份笔记都能保存、上传到系统,作为谈话记录。或者员工还可以在系统自带的记事本上做记录,这样一来,一年过去,12个月来发生的点滴都是记录在案的,对于绩效回顾也是大有提升。

 

◆ 而且每月一次对谈只是基础,肯定还有许多日常的沟通,在这个过程中,我们不光可以回顾业绩、为员工做教练,还得以及时搜集员工从客户处得到的一些意见,使意见搜集的渠道变得更多元化。

 

◆ 当然,PD最重要的功能是助力公司进一步构建互助、信任的文化。一个员工在组织中过去可能只能听到一个人的声音,就是你直属上司的声音,但PD@GE的出现,让员工也获得了更多认识自己、了解他人评价的通路,在这些不同的声音中自我修正、不断成长。此外,每年业绩评估都会谈员工的职业发展,但以往大部分员工一谈到职业发展想到的就是升职,那现在PD@GE的短期业绩考核谈到的职业发展不一定是升职,而是鼓励员工通过PD横向地发展自己的技能覆盖面,加入一些不同的项目小组,更加自由自主,也更加有效。

 

覆盖范围与使用情况

◆ GE全球一共有36万员工,去年PD在美国总部做了试点,今年也在大中华区大部分的BU进行了全面试点,GE在大中华区有1.8万员工,其中80%以上的员工都在PD试点的范围内。

 

◆ 试点是在今年上半年推出,每个BU的进展不一样。在新体系下,我们不再给员工打分,从经理和员工方面的得到的反馈来看,大多是积极正面的。当然我们也碰到一些困难,主要集中在经理这一层面,因为系统的推行赋予了经理更大的责任和权力,这就要求经理拥有较高的教练水平,同时也是对他们领导力的极大考验。从员工角度而言,他们一致感受到本年度从经理处得到的关注和辅导较以往多出许多,是自身受到企业关注、价值得到认同的体现,这一用户体验也是我们此前尤为希望达到的。

 

◆ 当然,也有人问,每月一次的沟通使得经理同员工之间沟通的工作量变大了,我们要如何去平衡这一变化带来的影响呢?我觉得这也是PD@GE带来的理念变革之一,以往大家对绩效考核的理解一般都是单向的经理考核员工,但像GE这样的大型跨国公司,每个员工都有好几个老板,以我自己为例,就需要向四名经理汇报,他们有的在中国,有的在美国。通过新的PD工具,员工可以看到自己的工作与付出及时获得了认可或褒奖,从这个角度来讲,PD带来的的绩效体系变革,也是GE在文化上的变革。通过它,经理还可以清晰地看到手下员工每天的工作时间是有限的,在矩阵式的组织中,他们会有意识地、自发地赋予员工更多的自主性,这与GE倡导的员工“对自己的职业发展、自己的绩效、自己的工作负责,并掌握主动性”的理念是一脉相承的。而且我们也用“Insight”来替代“Feedback”,以往一听“Feedback”这个词人们自然反应会觉得挺负面的,现在我们更多强调“Insight”,带有激励性,前瞻性和鼓舞性。与此同时,鼓励更多的同事之间互相的“Peer Coaching”,互帮互助,一起成长。

 

配套与改进

 

◆ 我们认为,PD绩效改革是一项推动文化变化的重要因素和工具,另外我们也做了一系列其他的改革,比如改革高管奖金的体系。以往高管的奖金和业绩挂钩程度并不那么紧密,在今年我们大刀阔斧就此进行改革,使它与业绩紧密结合。

 

◆ 其次,原先传统层级式的架构跟现在日新月异的矩阵式的架构是不相匹配的,所以在HR的变革中也进行了再造,HR在进行组织设计、接班人计划时候将注意组织结构扁平化的问题。可以说,这不光是针对绩效体系的革命,也是一场HR的革命,为了更好地配合这些变革,GE的HR部门也花了一年时间进行了整体组织架构体系改革,重新定位HR团队的人员分工,使让结构更扁平,沟通更顺畅,同时也让整个企业里的员工有更多机会可以同HR进行谈话。

 

◆ 回到PD的话题上,针对目前使用中发现的问题,我们开始加强对经理的培训。在转型的过程当中,扮演好教练的角色是至关重要的,有一些HR觉得交给年轻的经理做她们不放心,担心出问题。那针对HR的这些想法,我们也对HR提供了相应的教练,尤其是在试点阶段,变革背后深层次的目的在于通过PD这一工具,让我们的经理和领导力更上一层楼,而不能由HR继续去扮演保姆的角色,这是一个赋能得过程,这是我们的宗旨。

 

推广与反思

 

◆ 我相信可能也有企业存在过这样的情况,有些BU的绩效考核是由HR代替BU经理完成的,为了杜绝这类情况的发生,今年我们在推广PD试点时同HR及BU经理做了非常明确的沟通。因为在现在这个VUCA的环境中,不断做出正确抉择也是必须掌握的一种技能,只有能够不断做出正确的选择,那无论是对整个团队的提升,还是自我能力的提升都是大有裨益的。因此在今年推广时,HR团队身先士卒,成为“第一个吃螃蟹的人”,在自己亲身体验后成为这项产品的代言人、推广者,也只有这样做,才能承担起一个优秀教练和领导的角色,PD才会被真正“应用”起来。

 

◆ 在沟通当中,领导的模范作用是非常重要的的,所以在推广初期,HR的主要工作是让管理者们喜欢上这个工具,当他认可了这一工具,那他就会自发地在自己的团队会议上推行它,让大家了解变化的前因后果,引导大家使用。

 

另外还有一个值得关注的点,HR要为使用者创造一个安全、自由的环境,不要让PD工具成为大家的负担,制造很多压力。

 

◆ 比如,PD上做的一些绩效考核方面的内容是被记录在PD程序中的,但我们HR并无法从后台或者数据库之类的地方看到这些记录,更不会去考察、分享这些记录,我们看重的是双方通过教练和沟通获得双向的提升。因此,反馈虽然是实名制推送到个人手上,但其他人是无法看到的,至于这个反馈内容是否要公开分享出来,全由员工自己做主。

 

◆ 再如,PD是可以实名制进行双向建议的,所以员工也可以向经理提意见,但中国的人个性不太愿意去提出一些尖锐的问题,或者是做一些不足的指正,所以在这种情况下我们要去推动经理和员工双方“大胆说出来”,让他们了解“说出来”并不会因此“被穿小鞋”,也不会遭人嫉恨,这就要求我们更多拥抱、鼓励那些敢于向经理提出建议的员工,毕竟这在PD上线之前是不太可能实现的。

 

 

来源:智享会《HR Value》第31期

马云和阿里巴巴的目标管理文化 (4)

一张图、一颗心、一场仗,阿里巴巴的绩效之道
君联资本CEOClub 君联资本CEOClub 

一张图、一颗心、一场仗,阿里巴巴的绩效之道

阿里巴巴HR VP常扬从支付宝的故事说起,分享了阿里巴巴的绩效之道。 

本文由君联资本CEOClub(ID:LegendCapitalCEOClub)授权i黑马发布。

2016年9月22日,在以“目标与绩效管理”为主题的君联资本CFO&CHO联合论坛上,阿里巴巴HR VP常扬从支付宝的故事说起,分享了阿里巴巴的绩效之道,精彩观点与您分享。

1、从支付宝的故事说起

2010年我到支付宝,当时有1200多人,主要为淘宝做支付,但是用户对支付宝产品有很多不满意的地方。我们非常强调用户的安全性,需要输很多密码,再转到银行的网关才能付款,用户体验不好。2010年初,马总把阿里巴巴集团的CPO彭蕾派到支付宝做CEO,我作为HR负责人,和她一直在想怎么样形成“一张图,一颗心,一场仗”,把局势扭转过来,让支付宝能够升级。

彭蕾是HR出身,当时对金融业务的了解并不深入,但是她尝试了各种方法去提升用户体验。在用户体验上,我们抓一个指标,叫支付成功率,就是用户第一次付款的时候,有多少人能够一次付成功,开始只有50%。接下来,大家聚焦“一颗心”去提高支付成功率,大概做了六个月,支付成功率从50%提高到了56%,感觉很难再提高了。但是当组织不断地思考这个问题,组织的行动不断聚焦在解决这个关键问题上时,心有所思,事必成功,终于有一天,我们开发出一个产品叫快捷支付,和银行达成协议,跳过网银,支付成功率从50%几一下提高到了90%多。快捷支付,让我们彻底解决了支付成功率的问题,在用户体验上得到了质的变化。

这就是我们如何通过“一张图,一颗心,一场仗”来解决问题。

首先,抓住业务的关键点。要找到什么是对业务最关键的地方,这是CEO的责任,CFO和CHO要支持业务管理者去找到真正的抓手。在淘宝早期,我们抓的是GMV,代表着淘宝给客户带来的价值;淘宝第二个阶段的核心抓手是怎么帮中小商户发展;大概四年前,马总提出“双百万”,要扶植一百万家年营业额一百万的商家在淘宝上生存得更好。在绩效管理中马云抓什么?从抓GMV,到抓“双百万”,这个大的方向是他一定要看的。他第二看的是文化在业务当中的体现。就是我们是为谁服务的,我们要给客户带来价值,在中间的过程不能以损害客户的价值去达到业务目标。所以,一个是抓方向,一个是抓底线,这是CEO需要把握的事情。

第二,有了抓手之后,就要找到关键指标。支付成功率就是我们当时找到的客户体验的关键指标。

第三,要有探索。找到关键指标之后,并不能一下就做成功。在阿里巴巴我们总是说,你一眼看去觉得特靠谱的事情,一定是最不靠谱的。在做余额宝之前,我们做了很多的探索,比如用支付宝交煤气、水电费、海外付款等,但基本上没有对用户价值产生根本性的影响,直到做了余额宝,所以探索的过程是非常重要的。

第四,产品创新是突破。探索之后,一定要找到产品或者商业模式的突破点,实现业务的爆发式增长。比如余额宝一下子把天弘基金,从中国排名非常靠后的基金公司变成了全世界最大的货币基金公司。我参加过很多次马总的业务会议,业务负责人说我们的产品已经很创新了,马总就会问,他的业务什么时候可以做到300%到500%的增长。只有做到这个增长,业务才能再上一个台阶。

总结一下:

首先,领导者对方向的坚持是出发的第一步。左脚走第一步是方向问题,迈右脚走第二步是效率问题,领导者一定要把第一步迈好了,整个团队要把第二步做好。

其次,上下同欲是奔向目标的关键。在这个过程中,HR、财务都能发挥巨大的作用,阿里巴巴的HR擅长的是能够把整个组织变成一个团队,不断总结复盘,实现目标。财务要关注经营过程中,投资和回报之间的关系做得好不好,在投资方面,财务一般会挑战ROE。财务关注的回报部分,不一定是财务指标,而是核心的业务指标。在这个过程中,要上下同欲。

第三,不是KPI才能让大家协同,我们不太相信传统绩效讲的KPI分解,即部门之间的分解,到个人之间的分解,能带来真正的协同,真正的协同是大家有着共同的愿景、使命和价值观。

最后,通过奖励惩罚,明确要什么,不要什么。把奖励惩罚这四个字拆开,奖,是奖结果;励是鼓励好的过程;如果这个人做的事情是我不要的,他是要被请走的,要惩;虽然这个人干的事情不太靠谱,但是我们愿意给他机会,就要罚。把奖励惩罚用好了,公司才能够把要什么和不要什么让大家理解得更清楚。

2、阿里巴巴绩效管理的“基本哲学”

在阿里巴巴,我们有一些自己的语言,“使命驱动”、“看味道”、“非凡人做非凡事”、“拥抱变化”、“视人为人”、“重视责任”。我们以使命愿景为驱动,以绩效管理为核心。其实绩效管理就是要让文化这个根能够扎得更深,让业务这个苗长得更好,能够让员工这个本得到发展,最终通过业务、文化、员工去实现我们的使命愿景价值观。

阿里巴巴的绩效管理有四个出发点:

一是东方智慧和西方管理相结合。在支付宝的时候有一句很典型的话叫“因为信任所以简单”,我们有很多所谓的管理都是很弱的。比如出差申请,一天不批,自动生效。东方智慧说得简单一点是阴阳,有的时候我们强悍,有的时候很温柔。在绩效考核等级分步上,我们也会做强制排序。

二是梦想使命与商业现实相结合。阿里巴巴是要天下没有难做的生意,解决社会问题,帮助一些中小企业发展,但这是理想,毕竟要有商业现实,有商业模式。一个公司能够生存下去,怎么把理想和商业现实放到一起,需要通过绩效管理去体现。

三是组织与无组织相结合。阿里巴巴的组织特点非常多样化,B2B从管理上来说是非常紧密的一个公司,在淘宝开会,你根本不知道总裁是谁,因为大家都踊跃的去表达自己的观点,最后可能就是几个表达管理意见的同学就把事给定了。我们特别相信,这种从下而上的执行力和创新力的结合,是通过绩效管理去实现的。

四是坚信文化的力量。文化是关于我们为谁服务,我们多大程度上坚守这种信任,我们自己应该做什么和彼此应该怎么样一起来工作。在绩效管理中,怎么让文化坚守能够实现。

3、阿里巴巴绩效管理的实践与组织

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目标设定:回归客户价值,共同规划

绩效管理的第一步是目标设定,一个是定,一个是晒。“定”是要回归客户价值,因为阿里巴巴的绩效管理是从客户价值出发的。在做绩效目标的时候,一定要回答这几个问题:

我们公司或者团队到底是做什么的?

我为谁服务和要给别人解决什么样的问题?

别人能做为什么我们还要做?

我们现在要做的跟原来做的有什么不同?

一定要回答这四个问题。举个例子,我们有一个业务部门的负责人跟马总汇报,上面问题他都能回答,说为商家创造价值,每个商家一天能卖掉50万的货。马总说:“你这个还不错,但还是不行。如果说我给你一个KPI,到年底的时候,能让我马云都特别惊奇说,哎哟,在这个平台上还能卖这种东西,我就觉得你做的好”。马总的要求是,别人做了,为什么还要做,或者今天做跟昨天做有什么不同,就是要求你放掉原来的追求,从只是追求销售额,变成怎么能让产品更丰富,卖的东西更丰富。

第二个是晒,上下左右,用各种方法去晒。目标要人人知道,人人理解,人人相信,人人支持,因为目标靠KPI的精细分解想达到协同基本上是表面繁荣,真正的能够协同的是让彼此之间能够了解,能够理解,能够相信。

在目标设定中,我想强调的是聚焦。我们要思考如何通过目标设定,推动业务聚焦在关键业务实现场景和这场“仗”上,以及在打仗的过程中,怎么样去凝聚人心。做绩效定目标的时候,我经常在思考,这个目标究竟是不是聚焦的,究竟打赢了这场仗之后,能不能把员工的能力和士气再上一个层面?

在定目标过程中,我们的方法叫共同规划。要把大家看见的因素放在一起,大家共同看我们应该去做什么事,应该定什么样的目标,我们叫“共同看见、共同规划、共同执行和共同复盘”,更强调的是参与。为了让组织活力能够充分的发挥,我们开发了像“三板斧”、晒KPI等组织发展的工具和方法。

绩效执行:丑话当先,持续追踪业务进展

在绩效执行过程中,除了中间要辅导,要关注关键细节,就是要丑话当先。阿里巴巴人非常直接,比如某个下属有问题,我就会找他谈,同时会把如果他不能及时改进会产生什么后果谈清楚。我曾经有一位同事,她做事很努力,能力也不错,但在那个阶段对这个事情掌握不好,和她谈的时候,她开始也不太接受,但是对我来说,在阿里巴巴丑话当先,这是我们在过程中需要去做的。到了后来,她自己也能够慢慢理解。我们原来有一句话,在阿里巴巴做负责人对下属要修理,要下功夫,要把话直接说出来。

绩效评估:业绩与价值观的双轨制考核

我们采取双轨制考核,考核业绩,也考核价值观,结果要好,过程也要好。价值观考核的方法在不断变化,在公司发展的前十年,价值观需要不断去强化,让大家不断的认知,那个时候业绩考核和价值观考核是并轨制,两个都是要打分的,最终总的结果产生绩效结果。发展到后面,我们的价值观考核变成了通关制,起码要到B,符合价值观的要求,做到A是杰出青年,是非常好的;但是如果做到了C,那是不能容忍的。这种变化实际上是随着企业发展和我们对文化价值观的认知做的调整。

面谈反馈:帮助员工成长是最大善意

我们半年做一次面谈反馈,“立场坚定”、“今天的表现是明天最低的要求”、“丑话当先”、“No surprise”、“One over one plus HR”,这些是面谈反馈最基本的原则。其实人都需要直接的反馈,要做到公正、真诚、善意,这种善意不是指用好的话鼓励别人,而是要花很大的脑力和心力去帮他想哪点干得不好,这才是真正对人的帮助。阿里巴巴有很多年轻人,对年轻人很重要的是能够帮助他们成长,善意更多的应该是帮助他们看到有哪些做得不够的地方。

改进提升:借事修人,借人成事

在做业务的过程中,业务做成了,人能不能成长,人的成长会在什么地方。我们原来叫雌雄同体,雄是做业务,把事情做好;雌是把团队带好,雌雄同体是我们业务负责人做循环的过程中,不断要去思考的地方。

组织形态:“来之能战,战完能散”的灵动模式

我们的组织形态,由原来按部门条线的组织,发展到要按事情、按项目、按战区的组织模式。我们在思考,绩效管理怎么能够让这种“来之能战,战完能散”的灵动组织模式发挥作用。另外,工作流沉淀个人信息,成为绩效依据,也很重要。一是在过程中获取信息与获取资源的能力,二是评估。在一个灵动的组织里,这两点都是非常困难的。我们手机有个App,可以在上面开内部的会,大家可以通过App给我点评,点个赞,或者踩一下。到年底评估的时候,老板可以根据这些反馈和我进行沟通。它的意义在于从实际的场景中及时收集绩效评估信息,包括在内网上,很多人给我打标签,评价某件事情做得好不好。在灵动的组织里,评估是随时和360度的发生。

4、阿里巴巴绩效管理的“土话”

我们在绩效管理方面有一些土话,背后代表着在绩效管理中最难把握的那种味道和感觉。

第一、为不懈努力鼓掌,但为结果付薪。我在原来公司做绩效的时候,业务的负责人会和我说某个员工工作特别努力,家里人生病了还在加班,应该多发点奖金。在阿里巴巴的判断就很简单,为过程鼓掌,为结果付薪,结果是属于奖的范围,过程属于励的范围。晋升也一样,你说这个人能力很强,投入度很高,我们都同样会问一句,他的结果是怎么样?如果结果还没有到,他就不具备晋升的条件,这是整个组织公认的一个判断。

第二、没有过程的结果是垃圾,没有结果的过程是放屁。过程和结果都很重要,虽然是为过程鼓掌,为结果付薪,如果企业只是在绩效中强调结果,过程或者方向是会走歪的,这里面同样重要的是强调过程,也强调结果。在阿里巴巴早期,我们从做事和做人两个维度对人才做了区分,做事特别好的,但是过程和做人特别差的,当时我们叫野狗,他把事情做成了,但是过程非常损害客户利益,或者损害团队利益,在早期叫打野狗,这种同学是不能在阿里巴巴生存下去的。当然企业大了之后,除了打野狗以外还要把小白兔请走,小白兔就是多少年如一日,表现非常一般,没有成长。因为企业大了,他在这个部门呆两年,再转到另外部门呆两年,四年就过去了,但是对企业对团队都没有什么贡献。

第三,今天最好的表现是明天最低的要求。在阿里巴巴有一句话叫“没有批评就是表扬”,在阿里巴巴永远不要期望别人给你表扬。回顾我在阿里巴巴六年多的工作历程,就是一个不断从被要求到要求自己,要求别人,不断挑战自己,用更好的方法去取得更好结果的过程。这种不断的成长对个人是有帮助的。

5、对Leader的要求:当爹又当妈

高级别的管理者要不断地说目标;低级别的管理者定KPI,但要不断的尝试变化。对于创业阶段的公司,CEO 既要抓战略又要抓执行,既要做得对,又要做得好。我们对阿里巴巴的管理者有一些观察和要求,最基层的管理者通过自己拿结果,上边的管理者通过别人拿结果,如何让别人抢着为自己拿结果,好的管理者要思考怎样不断做到这点。

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阿里巴巴的管理者是既当爹,又当妈。当爹干业务,当妈带团队;分长期和短期,长期我们叫“上厅堂”,短期叫“进厨房”,要“上厅堂、进厨房”。

在创业公司发展到一定阶段的时候,很多的管理者当爹“进厨房”做得很好,我们叫“攻山头”,就是老板说了一件事情,我能带着团队把山头打下来,有执行力,否则存活不下来。当妈“进厨房”做的也可以,带着团队去打山头,加班到996(每天工作早9点到晚9点,一周工作6天),甚至晚上到12点,带兄弟们喝喝酒第二天接着干,这都没问题的。

但是往往需要去补课的是在“上厅堂”。“上厅堂”在当爹里面叫谋事,我们还叫画图,管理者要有画图的能力,就是要规划怎么去打这场仗。在“上厅堂”和当妈里面要建组织。在和我们的被投公司沟通时,给几个公司提过建议,我觉得老板太孤独,我观察他们开会,干事情全是老板在那儿说,该干什么干什么,没有人一起来跟他去谋事,他没有搭起班子来。大家知道阿里巴巴最早的班子是18个创始人,所以搭班子往往是管理者成长的一个瓶颈。他需要思考怎么搭班子,能够跟他一起去谋事,能够跟他一起来把团队带好。阿里巴巴其实也是面临着同样的问题,因为我们的组织成长得很快,一线的管理者在不断地成长,但是到了“上厅堂”的这个阶段,谋事和搭班子是需要提升的。

所以,管理者只有把“当爹”和“当妈”,“上厅堂”和“下厨房”的角色处理好,才能把绩效管理做好。在阿里巴巴,我们是一群有情有义的人,在一起做一件有价值有意义的事情,这是绩效管理的目的,我们也希望和大家一起努力,在新的时代做更好的绩效管理,让组织不断焕发活力!

广东步步高的企业文化

企业文化

 

 

1、愿景

 

成为更健康、更长久的世界一流企业。

 

 

2、使命

 

对消费者,提供高品质的产品和服务;

 

对员工,营造和谐、相互尊重的工作氛围;

 

对商业伙伴,提供公平合理、对等互利的合作平台;

 

对股东,使其投入的股本有高于社会平均收益的回报。

 

 

3、核心价值观

 

3.1 本分

 

·保持平常心,坚持做正确的事,并力求把事情做正确。

 

·本分规范了与人合作的态度——我不赚人便宜。

 

·本分是当出现问题时,首先求责于己的态度。

 

3.2 诚信

 

·诚,即诚实、无欺,内诚于心。

 

·信,即守承诺、讲信用,说到做到,外信于人,即使遭遇挫折、付出代价也要坚守。 

 

·诚信是一种责任、准则和资源。

 

3.3 团队

 

·没有团队的成功,就没有个人的成功。

 

·相互信任,坦诚沟通,将个人融入团队,以共同愿景为最高目标。

 

·尊重每一位员工的价值,我们相信,员工和公司共同成长,这是我们的责任和骄傲。

 

3.4 品质

 

·品质是精益求精的一种追求,是必须要满足顾客的需求并且高于对竞争对手的满意度。

 

·品质是设计出来的,是全员关心和环环相扣的一个系统工程。

 

·不断提升产品品质,这不仅是我们的价值,更是我们的尊严。

 

3.5 持续学习

 

·步步高必须成为学习型公司,持续学习永远是对公司与员工的鞭策。

 

·积极主动地学习、借鉴和引进世界一流企业已经进行或正在进行的最佳实践,改进和优化我们的管理和运营系统。

 

·头脑清醒,永不自满,保持开放的思维。

 

3.6 消费者导向

 

·从消费者的角度来设计产品、提供服务,避免做貌似消费者喜欢的东西。

 

·通过科学、严谨的市场调查,充分研究消费者的需求,一切工作须以消费者的真实需求为原点而展开。

 

·在公司内部的日常工作中,要坚持内部客户导向的原则。

 

 

4、品质方针

 

不懈进取,步步登高,为用户提供完全满意的产品和服务,我们的步步高品牌,必须是高品质的象征。

 

 

5EHS方针

 

遵守法律法规,持续减废节能,保护员工健康安全,共同建设绿色家园。

 

 

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这是编者看到过的最具体、最朴实、最真实的企业文化描述。

 

OPPOVIVO、步步高教育这三家源于"广东步步高"的公司,虽然已经是股权完全独立的公司,但企业文化描述上都保留着本分这一基本价值观。

 

段永平的博客里也反复讲本分平常心,还多次推荐读者去看OPPOCEO陈明永关于本分的解读。

 

段永平和陈明永都认为,OPPOVIVO、步步高教育能取得今天的卓越成就,企业文化的贡献是根本和基础。

 

媒体所宣扬的线下渠道、广告轰炸都是术,而本分、平常心所代表的企业价值观、企业文化才是道。

 

本分能让这家企业的几代领头人能将通过提供优质的产品来赢得客户这一朴素的道理刻在骨子里。

 

平常心能让这家企业的几代领头人能不制定赶超英美的市场目标KPI,只制定做让客户喜欢的产品的目标。

 

 

 

制定OKR,制定企业目标,实际上就是在做选择,怎么选择,要考虑竞争战略、市场需求,但更重要的考量标准是企业文化。