为什么很多专家做不了管理者/创业者?

 

 

我曾经是一个比较高产的程序员,公司第一个大卖的产品的核心就是我研发的,我也曾经是个单打独斗的售前,曾经是个“四处救火”的专家。当我转型成为管理者时,我遇到了很多的困难,我仍然醉心于“亲自生产”,而“荒于管理”。我也能听到公司的一些资深技术人员将管理者称为“他们那些不干活的”,这让我有些恐慌。另一方面,看到我所管理的部门和项目有“失控”的趋势,我更是为之焦虑。

 

昨天我也接到一个电商创业团队联合创始人的电话,她也是一个业务专家转型来的创业者。她也表达了作为一个新团队管理者的焦虑,该如何管理每天都在外面跑客户的团队成员,如何和团队成员保持沟通,如何与他们紧密联系,如何驱动他们实现目标。

 

很巧,今天早上读了著名作者PeterDiamond的《六件事帮你完成从执行者到领导者的完美转身》,我想能够解答我们的一些焦虑。我认识到“从专家转变成真正管理者/创业者”,需要做好六件事:

 

1. 制定团队目标

 

管理者必须制定一个让团队成员清晰透彻了解的目标。有目标才能让大家有士气、有希望。曾经有段流传颇广的文字:“如何让大家帮你造船?应该先唤起大家对大海的渴望。”这句话听上去有点鸡汤,但作为职场人都很了解,我们身边的每个同事都喜欢有目标、有方向的公司和领导者。你看看硅谷所有成功的创业者(googleintellinkedinamazonfacebook……),无不使用一套“目标管理系统”,比如ORK、比如OGSM。黑马周报就是这样一套源自硅谷目标管理方法的app,它可以让管理者创建团队,并给你的团队设立清晰的、大家可见的目标。这就让团队成员了解管理者的期望,并让大家“对齐”努力的方向。作为一个刚从专家转型过来的管理者,习惯于一个人朝前跑,忘了叫大家跟上,而黑马周报就能让你和团队成员分享你的方向、目标。

 

2. 了解团队每个成员的目标和他们的进度

管理者必须每时每刻关注下属的目标,管理者必须监督执行,一个不被监管的计划就是一个不被执行的计划,你看国内外所有成功的创业者,从马云、刘强东、安迪.格鲁夫、乔布斯,谁不是强悍的团队监管者?刘强东每天7点开例会,每周看几十万字的周报。乔布斯每天5点开始工作,通过邮件查看大家的进度。黑马周报可以让团队里的每个成员自己设立目标,这样管理者可以清楚的知道团队里每个人的目标、期望与进展,并去监督和支持他们实现目标。作为一个刚从专家转型过来的管理者,习惯于单线程工作,不喜欢碎片化的看每个人的工作,有了黑马周报,可以一个屏幕就能查看大家的目标和进度,让转型变得更为平滑。

 

3. 放手让团队成员去做

作为管理者不可能事无巨细、事必躬亲。管理者要养成通过下属间接完成任务的习惯,要打造这样一个分配任务、监控任务的“管理系统”,管理就是管理者的作品,代码、文案、销售、创意不再是管理者的作品。而黑马周报支持你分配任务,监控任务,让团队成员帮你产生成果。

 

4. 激励团队成员

管理者曾经是业务专家,他看到团队成员的工作总是不满意,总是忍不住自己亲自去做,这就错了,必须忍住!在黑马周报里,每个人的周报里都有这样一个列表——“打怪遇到的问题”,也就是本周问题。作为管理者,你可以随时看到下属遇到的问题,可以及时地帮助他们解决这些问题。你可以为他们的成果点赞,频繁的点赞可是“海底捞”的秘密武器啊。

 

5. 质疑团队成员

好的管理者不能只是给团队成员灌输答案或黑脸批判。应该去提问、去质疑。乔布斯就津津乐道于自己善于向团队成员提出质疑。在黑马周报里管理者可以给团队成员的每条周报评论,提出自己的意见或者建议,提出有价值的问题。

 

6. 发现“瓶颈”

管理者应该更多的观察下属,与他们沟通,找到结构性的共性问题。因此应该频繁的通过黑马周报与团队成员沟通,更早的发现问题,将问题消除在萌芽阶段,更早的找到障碍,清扫这些障碍。

 

英特尔创始人安迪在其经典著作《格鲁夫给经理人的第一课》中

用这个经典的方程式来介绍管理:

 

经理的产出=他所在组织的产出 + 受其影响的周围组织的产出

表面上看似乎很简单,但他却阐明了经理与独立贡献者的基本区别。经理的技能和知识只有在用来充分发挥手下作用的情况下才有价值。经理大人,你比公司的任何人都更懂得我们产品的病毒循环营销?这一点毫无价值,除非你能有效把这一知识交到给组织其他人手上。经理干的就是这个。不是看你有多聪明、多熟悉业务,而是看这些东西如何转化为团队的绩效和产出。

 

 

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原文:

六件事帮你完成从执行者到领导者的完美转身

36

by Chynna

20151118

 

编者按:很多创始人在创业之前并未担任过管理者,突然的角色转变让他们有些手足无措。著名作者PeterDiamond近日和大家分享了六件真正管理者会做的事。

 

很多创业者都会有这样的顾虑:现在我是一个管理者,我担心很多人会认为我是一个骗子,因为他们从具有专门知识的实干家摇身一变成为负责战略的领袖。在不同的公司里这种转变的难易程度也不同。

也许在你职业生涯早期,你可以通过实际的工作成果创造你的自我价值。不过当你过渡到一个管理角色的时候,你可能创造的价值就没有那么明显了。你的工作通常不会再提供和以前相同的实际成果,也许这会造成内部成员的紧张和不安,也会让你自己有些慌乱,严重会让你在离开这个工作岗位的时候问自己我到底做了什么?

作为一个管理者,你需要把你的注意力分散到各种不同的业务上,这也许是一个实干家和有能力的管理者之间最大的区别。因此,在角色转换初期,你需要重新给自己定位,明白你要做哪些事情。

下面是如何从专家转变成真正管理者的六大战略:

1、定义一个和你团队预期相符的成功范本,然后广泛在内部宣传

试着在一个卡片上写下你对成功的定义。你需要确保它是有形的,可以突出重点,能够让你和你的团队记住。

2、明确的知道团队里每一个人的期望并知道他们所处的位置

这对于一个领袖来讲是一个重要的组成部分,但它却常常容易被忽视。你需要对他们的预期渴望有清晰的了解,特别是刚进入公司的新员工。

3、和平心态对待你不可能什么都知道这个事实

作为管理者最不被认可的就是你并不是事事都知道。这其实是一种减轻压力的方式。最舒适的状态就是你可以依靠你团队里的其他人,加强他们专业领域里的能力,这样你的团队会越来越高效。

4、支持你的团队里的同事,并帮助他们解决问题

运行一个高效的业务可以让你的团队能够有效并充满自信的解决日常问题。你可以给他们小礼物作为奖励,让他们知道你关心他们,这样可以维持一个稳定运行的团队。

5、提出深刻的问题可以激起团队洞察力和行动

这是一个常见的方法,即本能地告诉你的团队成员做什么,毕竟你不想只是往外掏钱。不要低估有价值的询问,通过开放式的问题,帮助你的团队改善现有的实际活动,并创造出新的解决方案。

6、通过清除障碍来消除公司混乱的场面

虽然这并不是一个光鲜亮丽的行为,但确实在你的团队中是一个关键的组成部分。你可以通过它清除障碍,制造一个开放的路径,消除公司混乱的场面。作为一个管理者,你的工作需要能够预测潜在问题,并制定相应的应急计划,让你的团队做好随时应对挫折的准备。

如果你难以割舍你内心实干家的角色,你就会很难实现有效的管理部署。如果你对管理原则和部署越来越明确的话,你就可以给你的团队和组织带来更多的价值,你也会越来越满意你的工作,慢慢地你就会觉得自己不再是一个骗子。

 

马云和阿里巴巴的目标管理文化 (2)

  从B2B起家的阿里巴巴,依靠着挨家挨户的地推团队,培育了中国第一批触网商家,而这支地推团队也塑造了一大批阿里高管和创业CEO。

 

  在联想之星创业CEO特训班的课堂上,前阿里巴巴副总裁、美团COO干嘉伟与前支付宝航旅事业部总经理、飞来客创始人朱磊,向大家分享了他们在这支地推铁军中的经历与收获。今夜,不只有双十一和买买买。
                            朱磊:阿里铁军如何铸成?
  为什么叫阿里铁军?我把它定义成三块,铁的目标、铁的纪律、铁的意志。 
 
铁的目标:在阿里,目标是这样完成的
  第一是铁的目标,阿里在贯彻“忠于目标”的时候是怎么做的?
  我们每个月在月底的时候,各个部门都会把自己下个月的目标写出来,并且会细化。目标细化到每一个小团队,每一个个人,也就代表着层层绑定,目标不是一个部门领导的责任,也不是一个区域经理的责任,而是所有人的责任。目标分进公司给到区域的时候,区域要分给下面的经理、主管,主管要分给每一个人。
  一旦目标敲定之后,从下个月的1号开始,这个目标就时时刻刻跟在你身边,用各种各样的方式。
  这些目标全部会写下来,他不会是口头的。
  我们的办公室里面都会贴上专门的板子,你的目标是什么,每过一天你的目标完成了多少,还剩多少。不同的组织,列的是不一样的。在区域就列下面各个主管组,各个团队;而在团队里面,他就列团队每一个人。
  每天早上我们一起有个启动会,去看这个目标,今天还离目标有多少,你就知道你还差多少,你要作出多少努力。每天晚上回到公司之后,我们再来开会讨论一下目标有没有可能实现,风险点在哪里,目标是时时刻刻印在脑子里的。
  另外,短信和邮件也是每天跟踪的。每一个人,谁完成了目标,或者谁离目标是最接近的,我们都会有战报。我们会有专门的区域的销售协调来搜集信息,来做这个战报,每天晚上都跟进。你晚上回到公司,收到邮件,你看到的一定是这个战报。另外一个是短信,每一个在外面奔波的销售,他的手机每天要收到N多条短信,这个短信当然有一些是鼓励的东西,有一些是安抚的东西。同时也会跟上,谁谁谁又成功了,他的目标已经提前完成了,谁谁谁的目标还差多少,今天你可以完成多少。
  就这样,目标真真正正地印在每一个细胞里面,想忘你都忘不掉。
  如果目标完不成会怎么样?目标完不成,公司没有任何处罚,但是所有人的目标既然已经公布出来了,那就代表它跟你个人的荣誉,跟你团队的荣誉也挂钩了,到月底,你没有完成,在月初启动会上,比如说我完不成我要剃光头。我剃过光头,是因为我下面一个团队他没有完成他的目标,导致整个公司没有完成,那兑现承诺,我也剃过。
  另外一个就是,完不成目标的这个员工,到月底,他的紧张程度,他的心理压力非常大,他甚至于睡不好觉。而这不代表他真的就是在乎这个收入。在乎什么?因为他会清楚的知道,我完不成,我的团队可能完蛋了,我团队里面其他人,一个团队假如十个人,其他九个就算完成了,他也要跟我一起,面对这种失败。大家是一体的,面对这种失败,这时候压力会非常大。
  而此时此刻,从他的领导,包括他的队友都会在月底的时候全力以赴去帮助这个还没有完成,而且他可能完不成的人,这个过程当中无形的把团队的凝聚力提得非常高。你看这个已经不仅仅是一个目标的问题了,他更多的是一个团队建设的问题,一个团队凝聚力、团队战略的问题了。
  我也亲历过这样一件事,我还在做销售的时候,那个月我们团队的目标是一百万,当然我个人目标已经提前完成了,但是最后一天中午,我们盘点一下,还差三万,所有人疯狂的出去拜访A类客户。我们拜访的时候,很多客户已经明确表示,我下个月就会跟你们合作,这个月我有点事情我忙不过来。这种客户按说来讲,我们不宜把他逼的过紧,也许会逼走了,但是为了团队的目标,所有的人都去干这个事情。最终这个目标是我把金额添上的。
  我做了什么事情?首先我跟一个客户从下午两点钟一直谈到三点半,客户终于有些松动,愿意接受了,赶紧去签合同,签完之后,已经快接近四点了,银行要关帐了,客户说我已经给你签了,你看银行马上关帐,我的财务正好也不在公司,那你明天过来吧,明天我把款打给你。但是这个款不到,是不记入业绩的,我跟客户极力争取,一定给你们财务打电话,你们财务在哪里?公章有没有带在手上?如果可以的话就近找银行可不可以转?客户说不太可能了。
  到最后,我跟客户再商量,跟他讲我们团队的事情,我给他看了同事给我的短信,跟我说,有没有需要帮助的,我立即可以到你的客户那儿去,我跟你一起去谈这个客户,一定要把这一单拿下来,客户最终感动了,客户说做销售见过,没见过像你们这么疯狂的。最终客户取现金给我,说OK,冲你们的精神,我们愿意成全你们。
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如果用了黑马周报,阿里铁军的很多问题就更容易解决了。比如在黑马周报app里写下周目标,随时随地看周目标的进度,大家彼此看进度,每天来跟踪,不需要发邮件和短信。
我们的黑马周报阿里钉钉版本也马上上线,届时,阿里铁军用起来更方便了。
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铁的纪律:那年,我们损失的八百万美金
  一个团队要有战斗力,他的管理绝对不是松散的,他的纪律一定是非常严格的。
  马云说他最欣赏阿里的干部,经常会提到我们的干部调动,从来不会出现任何问题。一个分公司经理在广州,比如说今天下午接到总部的调令,说把你调到苏州分公司去。今天下午通知,明天早上就到,绝对没有任何问题。哪怕有家庭在广州,老婆孩子在广州,第二天上午一定会准时出现在苏州分公司,这是绝对没有任何问题的。
  另外一个也是很多人特别纠结的事情。阿里早期期权奖励还是蛮可观的,在2003年,当年的业绩做到一百万,他的期权奖励是两万股票,也就是今天上市的八万股,今天八万股是个什么样的概念?八百多万美金,很多人的这笔股票都损失掉了,为什么?因为2003年公司成长很快,很多销售在业绩做到超过90万的时候,公司突然就把他提升为主管了,直接就告诉他,你的能力不错,去承担这方面责任吧,做主管,明天赶到北京参加培训。也是当天下午通知,第二天要赶到杭州去参加培训,很多员工很纠结,但还是坚定地执行了。其实再给他半个月时间,他的百万就完成了,当时两万股,也就是今天的八百万美金就到手了,但是那时候提升的很多主管,这个期权就都损失掉了,今天想起来的时候心里面会小小的遗憾,但是从整体角度来说也是无怨无悔的。因为这家公司给到我们东西太多了,除了股票,有关于成长的各方面的东西给到太多了,这就是我们铁的纪律。这个纪律无关乎你的地域,无关乎你的职位,无关乎你的收入,你的股票,什么都无关,只有一个就是执行,就是纪律。
铁的意志:地推铁军的一天
  铁的意志,这个意志很多人都会讲,我们要去穿越沙漠,我们要去攀登某一个高峰,当然那个需要意志的,但是我们认为最磨炼人意志的应该是一件简单的事情重复做。我相信你攀登一座高峰,你的意志所经受的考验,不会超过一个十年如一日在一个生产线上拧一颗螺丝的工人。
  同样的道理,也体现在销售上。销售更多的是年复一年、日复一日在外面去奔波,去拜访无数的客户,一天拜访五家客户、十家客户,一年要拜访多少家客户,每天重复的同样的说词,每天做着同样的事情,每天面对的各个老板同样的眼光,同样的异样的眼光,或者说同样的对你的欣赏,每天都是这样。

  一个销售如果说他真能年复一年、日复一日做这个,他的意志我是毋庸置疑的。尤其是我们这个叫直销,做直销是要上门拜访,跟你做电话销售不一样,做电话销售,你看不到客户的表情,你感受不到客户的那种排斥,那种感觉还好一点。上门是更容易产生压力的。

 

  大概常规来讲是这样,朝九晚六这个不会变。但是我们的员工一般是八点钟会到公司或者到办事处,很多小办事处我们都是租的是民房,每天早上八点钟到,把客户资料打印出来,今天的路线排好。到九点钟,就在别人刚刚到公司上班,泡一杯茶的时候,我们的员工已经把所有的东西都准备好,出发了。我们的工作在九点到六点是跟我们的办公室是无关的,是跟老板(客户)的办公室有关的。九点钟你出去,上午拜访客户。

 

  中午很多时候,在城市市场还好,在一些偏远的一些市场,比如永康这种地方,有很多工厂企业,可能就在田间。所以每个人包里就背着矿泉水,带着面包,就是以防这个地方没有吃饭的地方。有的时候可能在饭馆里面稍微坐一会儿,趴在那,眯一会儿,就开始下午继续拜访。到晚上六点钟,回到公司,团队到一起分享。白天遇到一些什么类型的客户?一些什么样的客户有怎样的反馈意见?怎么样处理比较好?大家交流学习,再一起团建,比如说一起吃晚饭。完了之后再去写日报,把东西写出来,进到系统里面。再然后开始收集第二天要用的客户资料,基本上到十点才会结束。十点结束之后,很多员工是带着电脑到家里面。回到家洗完澡,躺在床上,电脑又打开了,再收集一点资料,明天尽可能的多拜访几家,这是整个一天。

 

  我相信听完这一天很多人已经崩溃掉了,但是我们的销售他们就是年复一年、日复一日就在做这样的事情。所以我说这三个完全可以证明到我们这样一只队伍绝对可以叫铁军。

从豌豆荚的拼图游戏看90后管理

豌豆荚是中国一家著名的移动互联网公司,(著名到啥程度?只要你用的是安卓手机,你就会知道它。)与此同时也被称为中国最具硅谷范儿的公司——豌豆荚的创始人王俊煜特别崇尚硅谷文化,去年他从硅谷取经回来,在Blog里着重介绍了很多著名硅谷公司的办公环境、团队环境与团队文化,推崇程度可见一斑。以至于现在豌豆荚公司的“软件”、“硬件”乃至管理模式均被染上了浓厚的硅谷色彩。

豌豆荚的硅谷范儿特征有很多,我们今天介绍下它在“游戏化管理”方面的表现,比如它在Polish Week所应用的“拼图游戏”。正是有了这些没有被大肆渲染的元素,才成就了一个有活力的豌豆荚。

黑马周报,90后最爱的工作周报

豌豆荚的Polish Week是一件特别有意思的事儿。仔细想想,你会发现这事儿本身就是个游戏,但是通过这个游戏,却达到了许多工作目的,取得了非常多的工作成果。也就是说他们在通过游戏化的方式进行工作。

普及一下什么是Polish Week和拼图游戏:(摘自豌豆君的Blog)

“这次是我们第五次举办 Polish Week 了。和往常一样,产品运营 team 的妹纸们从用户反馈和豌豆们自己的吐槽中筛选出了 170 个任务,供大家去完成。每做完一个任务,对应的工程师就获得一次抽奖机会,可以赢取运营妹纸们精心准备的各式奖品。不同的是,除了抽奖之外,每完成一个任务,工程师还可以获得一片拼图。等到 Polish Week 结束的时候,大家一起用拼图拼出了挂在门口的这一大幅海报。看着空白的墙壁被一点点「查漏补缺」地拼起来,还真是有点小激动呢~这次 Polish Week 一共筛选了 170个任务,豌豆们一共完成了其中的 129个。这些任务有大有小,有难有易。从重构一个底层服务,到修改不起眼的错别字,豌豆们都认真地进行了打磨,并且都严格经过了评审、测试之后才提交任务。”

豌豆荚的这个游戏一共有五种游戏要素在内:

  1. 即时反馈(奖励):每完成一项任务就可以即刻获得妹纸们准备的精美奖品与一块拼图,多么有成就感;
  2. 团队合作:需要将大家齐心合力将整幅拼图拼完整,多么像一个游戏战队;
  3. 自发驱动力:你们见过谁玩游戏是被迫的吗?同理,你们有见过工作是特别主动的吗?(当然,这里都指大多数人,别不敢承认哈)Polish Week的成功之处在于用拼图游戏将整个团队的自发驱动力调动起来,让大家愿意多找出产品需要改进的功能和错误,这样就可以多和妹纸互动,多得奖品,将拼图拼得更加完整。

    黑马周报,90后最爱的工作周报

  4. 参与感:这个词儿特别熟悉吧?这正是所有游戏共有的基本原则,所有的人只有参与才能乐在其中,团队工作也是这样,没有一个人是局外人,每个人都有相应的任务与同等的快乐。
  5. 可视化成就:为啥玩家盯住屏幕不断的升级打怪?有很大一部分原因是因为每“修炼”到一个级别或“打死一个怪兽”屏幕上就会出现惊艳的可视化效果,来庆祝玩家阶段性的胜利成果。豌豆荚的拼图游戏也有着这样立竿见影的效果。

从豌豆荚的游戏化管理案例中,我们不难看出这五点对于一个团队而言的重要性,也可以悟出游戏与管理之间的微妙联系。如果我们能将游戏与管理相融合,或者说将日常工作游戏化,会不会取得事半功倍的效果呢?

最近,致力于游戏化管理软件研究的黑马周报团队正在研发这样的新产品。此前,他们的研发团队已经进行了许多企业级游戏化软件的开发与尝试,此次,他们将目光瞄准了“本世纪管理界的公认难题之一”——90后团队管理。黑马周报的负责人本身是一个70后“大叔”,他坦言,开发黑马周报完全是出于他自己的管理“痛点”:

  1. 90后员工是互联网时代的原住民,他们对旧式的死板僵硬的发号施令式的管理方式完全不再感冒了,如何能够调动起他们的工作积极性?
  2. 90后员工不再喜欢等待,他们想要的要即刻实现,如何能够满足他们的这种互联网时代特有的需要?
  3. 90后员工喜欢看到自我成长、自我肯定,更喜欢得到团队认可,有着高度的自信与荣誉感,如果让他们将正能量用在工作上,同时摒弃与团队工作格格不入的自我元素?

这三个问题如何解决呢?黑马周报团队经过了为期1年的用户调查,最终将以下游戏化因素植入到了软件当中,让90后员工们在日常工作中也可以体验到即时反馈、团队合作、自发驱动力、高度的参与感与可视化成就:

  1. 精心呵护一棵小树。每完成一个任务都可以获得相应的经验值与节操币,这些经验值可以对应到自己认领的小树上,眼看着自己的成果生根发芽,茁壮成长。
  2. 成就对应勋章。在完成任务的过程中,领导与团队成员可以互相点赞、评论以及互相颁发勋章。完全符合90后们的职场平等概念与即时反馈需求。
  3. 积分可以在电子商城消费。除了点赞和勋章等,还有“真金白银”的奖励——员工们在黑马周报中获得的积分可以在电子商城内购买商品或享受相应的折扣。
  4. 可以设置不同团队的成绩比较。这本身就是一场游戏,也是一场比较。通过公开的软件平台,团队之间可以看到工作进度,更好地开展跨部门的工作协作,促进团队合作。

总而言之,就是应了90后试用用户的那句话,“用了黑马周报,我们不像是苦b呵呵在打工,而像是志同道合的兄弟们在一起耍。”黑马周报已于2015年元旦公测, 大叔们,带着你们的90后们来免费爽一爽吧!

百度搜索“黑马周报”,快来养树!