任正非近期专访对OKR的启示

1,在多个目标中,严格区分孰轻孰重、谁主谁从。任正非明确说明CNBG(5g网络设备所在业务)是主是重,而手机、CPU都是从是轻。有时候两个目标的优先可能真的很难排序,在华为手机已经成为中国第一强、世界第二强的背景下,谁能说手机业务不重要。但采访中任透漏的标准是能不能和对手拉开绝对的差距,建立绝对的优势,能不能形成护城河,按照这个标准来看,手机确实不如5G网络重要。

 
海思(CPU)是华为的一个助战队伍,跟着华为主战队伍前进,就如坦克队伍中的加油车、架桥机、担架队一样,是这样的定位。三个板块,不是哪个板块挣钱多就地位高,只有网络联接部门才能称霸世界,美国打的是这个部门,“烂飞机”说的也是这个部门。

网络联接部门是主战部门,将来销售额不一定是最高,因为“珠穆朗玛峰”可能容纳不了这么多产值,但是“珠穆朗玛峰”对世界意义很大,是一个战略高地。美国就是为了争夺战略高地,争夺不到,所以使用行政手段,我们怎么会见钱眼开,放弃这个战略高地呢?我们不会喧宾夺主。

CBG(手机等消费者)业务毕竟是辅助产业,目的就是赚钱,把钱输送到过来,帮助CNBG称霸世界。CNBG拿到钱就冲锋,占领“珠穆朗玛峰”。即使没有粮食种,占住高峰也是对的,就是这个原则,不是偏爱。

 

人们需求进入饱和曲线,他们在饱和曲线开车,追赶者的差距会逐渐缩小。比如,一秒钟下两部电影的难度很大,但是一秒钟下一部和两部电影的差距不大,技术投入很大,差距没有拉很大。爬坡阶段领先很快,饱和曲线很难说。因此,以后不能肯定。(博客作者注:这就是任正非将手机业务的优先级放到5G网络之后的原因,因为和对手拉不开差距,为什么拉不开差距,因为你制造出来的领先的性能差距客户不需要,这就是性能曲线超出了需求曲线。)

任正非饱和曲线

 

2,聚焦,找到一个城墙口,几百人、几万人始终对着冲锋。不扩大战线,造车什么的与主航道无关的事情不做,基础教育等与主营业务无关的事情不做。

我们这三十年都对着同一个“城墙口”冲锋,几十人、几百人对着这个“城墙口”,几万人、十几万人还是攻这个“城墙口”,总会把这个“城墙口”攻开的。而且我们炮击这个“城墙口”的“弹药量”,现在是每年200亿美元的研发了,全世界没有一个上市公司敢像我们这样对同一个“城墙口”投入这么多的炮击量。

外面网传我们造车,我们不会做的。因为我们的车联网基本上是世界最主要车企的供应商,将来以车载计算、车载电子为主,我们可能产业很大。与别人合作,一起实现了无人驾驶,人家送我们一台车,车上印了华为标记,不等于华为要造车。这只是传说,我们不会随便换轨道的。

基础教育是国家的责任,企业要做好企业自身的事情。我们是主战部队,“坦克大军”在前进时,拖着几个孩子、拿着几个识字本,就不可能冲得上“上甘岭”。为人类建立这么庞大的网络,就是我们最大的社会责任,全世界30亿人口是我们联接起来的。

3,目光高远但不走捷径,绝不煽动民粹,绝不喊口号,找到真正的有长期价值的目标,对公司有益,对国家有益。设定OKR也是,一定要去设定真正有价值的目标,而不是容易实现的,或者短期好看的目标。

任正非:那我的小孩用苹果,就是不爱华为了?不能这么说。我经常讲这样的话,余承东很生气,认为老板总为别人宣传,不为自己宣传。我讲的是事实,不能说用华为产品就爱国,不用就是不爱国。华为产品只是商品,如果喜欢就用,不喜欢就不用,不要和政治挂钩。华为毕竟是商业公司,我们在广告牌上从来没有“为国争光”这类话。只是最近的誓师大会有时候瞎喊几句,但是我们会马上出文件制止他们瞎喊口号,大家开庆功会、发奖章都没有问题,茶余饭后说两句过头话没问题,但是千万不能煽起民粹主义的风。

 

我经常举一些例子,其实就是想泼华为公司的冷水,不能使用民粹主义,这是害国的。因为国家未来的前途在“开放”。这次中美会谈完了以后,中央电视台讲到“我们要开放、要改革”,我好高兴。

 

4,在公司内培养蓝军,在公司外也支持蓝军,避免死于安乐。想尽各种办法培育合作伙伴。这也是OKR鼓励竞争,又鼓励协作的精神。

在和平时期,我们从来都是“1+1”政策,一半买美国公司的芯片,一半用自己的芯片。尽管自己芯片的成本低得多的多,我还是高价买美国的芯片,因为我们不能孤立于世界,应该融入世界。

如果都用“备胎”,就是体现了你们所说的“自主创新”,自主创新最主要目的是想做孤家寡人,我们想朋友遍天下。

他们能获得批准的话,我们还是会保持跟美国公司的正常贸易,要共同建设人类信息社会,而不是孤家寡人来建设信息社会。

5,形成自主提目标、自由批判,但不一言堂予以否决的OKR文化。

我们公司数学家的口号是“把手机做的比人类眼睛还好,我还在公司讲话批判过,我觉得没有必要,但是他们顽固不化,没有办法。

我只要一出国,到了任何一个研究所,每个科学家都争着上来讲他的方程。十年、二十年以后这些东西产生的结果,比如他演示系统方程给我看,说这个将来毫米波可能会给人类提高一百倍的带宽,但是只增加两倍的钱,就是你多出两分钱,你就可以获得一百倍的带宽,所以穷人都能消费起了。 

 

 6,支持成功,允许失败的OKR文化。

不知道华为能够拿出什么来,吸引更多的高端人才来补充这样一支队伍?薪资待遇有没有具体的标准?任正非:使命感。物质待遇肯定会有具体的措施,主要还是给他们使命感,有做成事的机会,让科学家发挥自由度。

我们支持科学家的创新,对科学家不要求追求成功,失败也是成功,因为他们把人才培养出来了。

 

俄罗斯有个科学家、小伙子、大数学家,他到我们公司来十几年天天在玩电脑,不知道在干什么。他十几年默默无闻在干啥我们并不知道。突然告诉我,我们把2G到3G突破了,这个算法突破了,一讲,我们马上在上海进行实验,实验确实证明了,我们就这么一下就领先全世界。

 

 

美团干嘉伟11页PPT

 

 

《美团干嘉伟11页PPT》的内容为:

1,封面。

2,销售管理四项基本原则。

3,销售管理基本原则一:人是美团最重要的资产,也是最重要的产品。

4,销售管理基本原则二:管理者用人,领导者培养人。

5,销售管理基本原则三:过程比结果重要。

6,销售管理基本原则四:执行力。

7,销售管理三件事。

8,管理者和领导者。

9,管理六要素和领导四要素。

10,销售管理者的5步骤。

11,纵情向前。

 

 

《美团干嘉伟11页PPT》下载地址:https://wenku.baidu.com/view/f883b6f216fc700aba68fcaf.html 

该PPT在百度文库中可以直接在线浏览。

 美团干嘉伟11页PPT

 

 美团干嘉伟11页PPT

嗨马OKR中的“夸夸群”(周报)功能介绍

 

嗨马OKR 周报 夸夸群的界面截图 

 

夸夸群由何而来

 

 

 《OKR工作法》这本书中建议在周报中展示OKR的进展,详细介绍了周报如何与OKR结合,并给出了周报格式和样例《管理精要:高效能人士的七个习惯》建议将本周目标与长期关键目标组合在一个“工作指南”表中;google、Shopify、Reddit、buffer、BuzzFeed等成功的硅谷公司都在用PPP(Progress, plans, problems)格式的周报很多采用OKR的优秀团队也在将OKR与敏捷Scrum作整合。

 

        嗨马OKR的夸夸群,综合了OKR、周报、Scrum冲刺计划,帮你更好的推进OKR。嗨马OKR夸夸群的实质是周报+OKR,只不过传统的周报,让员工很不喜欢,所以我们提出了两个新名字:“夸夸群”和“冲刺”。

夸夸群,就是借鉴现在互联网上比较流行的“夸夸群”,我们引用过来,用于引导团队成员之间互相夸奖、祝贺彼此在过去一周取得的成果。这也是借鉴了《OKR工作法》周五啤酒庆祝会议的做法。我们不希望周报变成一种汇报、监控、审查的工具,我们希望周报变成展示成果、祝贺成果的工具。

 

冲刺, 借鉴了敏捷管理里面的“冲刺”这个术语,所谓冲刺就是你或你的团队未来的1到2周的短期目标。我们的“冲刺”实际就是改进了的周报,传统的周报只是用于给别人看的,周五写周五发出,自己平时不会看的,而我们这个冲刺和敏捷管理的冲刺是一个思路,冲刺开始前设计冲刺计划,周一到周五随时看自己的本周目标列表(本周计划),随时给完成的目标打钩标识完成,然后周五你不需要痛苦地回忆本周作了什么,因为你做过的事情已经打过勾了,你只需要做简单总结即可。

 

同时我们的冲刺(周报)与OKR作了集成,与《OKR工作法》中的格式一样,只不过我们把OKR列在了最下面,这是方便于用户一周内随时盯着自己的本周目标。 

 

夸夸群的特性:群

 

嗨马OKR中每个OKR可见范围是全公司同事,而冲刺(周报)的可见范围是该冲刺所在的群。

 

那群是怎么构成的呢,目前的群就是部门群,群成员=某部门负责人+该部门成员+直接下级部门负责人。因此,如果你是个部门负责人,你会在多个群中(你负责的部门,你的上级部门),如果你有兼职,你也可能会在多个群中,你在每个群中有一个冲刺(周报),你需要为不同的群单独写冲刺(周报),这就像你参加了多个项目,你在每个项目有单独的冲刺看板一样。

 

除了目前的“部门群”,后续我们可能还会延展出自定义的群,以匹配项目组、团队等多种形式的组织单元。

 

夸夸群的特性:时间周期

 

冲刺的时间周期,我们的建议是,每个人周五填好下周最优先的目标和“本周的问题和反思”,下周最优先的目标”会在下周自动转换成“本周最优先的目标,然后周一到周五,你只需要盯着自己的本周目标,完成了打钩即可。

 

到周五下午4点以后,才可以分享冲刺,冲刺下方会出现分享按钮,分享以后你的群友就能看到你这个冲刺了。如果你忘记分享了,系统也会在周日晚12点帮你自动分享。为什么不随时分享呢?我们比较认同YC创始人保罗.格雷厄姆的“创客的日程表”的概念,还是要给大家更整块的专注时间,尽量减少彼此的骚扰。

 

因此在“夸夸群”子频道,你在周一到周五,看到的都是群友的上一周的冲刺总结。到了周五下午4点开始,才能能看到群友本周的冲刺总结。

 

另外,每日的进度同步,也可以通过日立会完成。后续我们也会提供群冲刺,就与敏捷管理的冲刺看板一样了。

 

 

 

 

 

OKR和KPI的区别与联系(表格)

 

OKR

KPI

物质激励挂钩

挑战性

需要制定有野心的OKR,有70%实现信心即可,最终没有100%实现是可接受的。

没完全实现的KPI,会有相应的物质惩罚。

全员制定OKR

每个人都要有OKR

不是每个人都有KPI

公开性

每个人的OKR在公司内是完全公开的

KPI是保密的

谁来制定

一部分OKR自己制定、一部分OKR上级上级制定

上级制定

执行周期

季度/双月

年度

更新进度周期

建议每周更新进度和状态

没有建议

联结

每个人的OKR都要与别人的OKR联结,并公开展示联结关系

不要求

聚焦性

建议每个人最多3OKR

每个人的KPI数量较多