马云和阿里巴巴的目标管理文化 (4)

一张图、一颗心、一场仗,阿里巴巴的绩效之道
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一张图、一颗心、一场仗,阿里巴巴的绩效之道

阿里巴巴HR VP常扬从支付宝的故事说起,分享了阿里巴巴的绩效之道。 

本文由君联资本CEOClub(ID:LegendCapitalCEOClub)授权i黑马发布。

2016年9月22日,在以“目标与绩效管理”为主题的君联资本CFO&CHO联合论坛上,阿里巴巴HR VP常扬从支付宝的故事说起,分享了阿里巴巴的绩效之道,精彩观点与您分享。

1、从支付宝的故事说起

2010年我到支付宝,当时有1200多人,主要为淘宝做支付,但是用户对支付宝产品有很多不满意的地方。我们非常强调用户的安全性,需要输很多密码,再转到银行的网关才能付款,用户体验不好。2010年初,马总把阿里巴巴集团的CPO彭蕾派到支付宝做CEO,我作为HR负责人,和她一直在想怎么样形成“一张图,一颗心,一场仗”,把局势扭转过来,让支付宝能够升级。

彭蕾是HR出身,当时对金融业务的了解并不深入,但是她尝试了各种方法去提升用户体验。在用户体验上,我们抓一个指标,叫支付成功率,就是用户第一次付款的时候,有多少人能够一次付成功,开始只有50%。接下来,大家聚焦“一颗心”去提高支付成功率,大概做了六个月,支付成功率从50%提高到了56%,感觉很难再提高了。但是当组织不断地思考这个问题,组织的行动不断聚焦在解决这个关键问题上时,心有所思,事必成功,终于有一天,我们开发出一个产品叫快捷支付,和银行达成协议,跳过网银,支付成功率从50%几一下提高到了90%多。快捷支付,让我们彻底解决了支付成功率的问题,在用户体验上得到了质的变化。

这就是我们如何通过“一张图,一颗心,一场仗”来解决问题。

首先,抓住业务的关键点。要找到什么是对业务最关键的地方,这是CEO的责任,CFO和CHO要支持业务管理者去找到真正的抓手。在淘宝早期,我们抓的是GMV,代表着淘宝给客户带来的价值;淘宝第二个阶段的核心抓手是怎么帮中小商户发展;大概四年前,马总提出“双百万”,要扶植一百万家年营业额一百万的商家在淘宝上生存得更好。在绩效管理中马云抓什么?从抓GMV,到抓“双百万”,这个大的方向是他一定要看的。他第二看的是文化在业务当中的体现。就是我们是为谁服务的,我们要给客户带来价值,在中间的过程不能以损害客户的价值去达到业务目标。所以,一个是抓方向,一个是抓底线,这是CEO需要把握的事情。

第二,有了抓手之后,就要找到关键指标。支付成功率就是我们当时找到的客户体验的关键指标。

第三,要有探索。找到关键指标之后,并不能一下就做成功。在阿里巴巴我们总是说,你一眼看去觉得特靠谱的事情,一定是最不靠谱的。在做余额宝之前,我们做了很多的探索,比如用支付宝交煤气、水电费、海外付款等,但基本上没有对用户价值产生根本性的影响,直到做了余额宝,所以探索的过程是非常重要的。

第四,产品创新是突破。探索之后,一定要找到产品或者商业模式的突破点,实现业务的爆发式增长。比如余额宝一下子把天弘基金,从中国排名非常靠后的基金公司变成了全世界最大的货币基金公司。我参加过很多次马总的业务会议,业务负责人说我们的产品已经很创新了,马总就会问,他的业务什么时候可以做到300%到500%的增长。只有做到这个增长,业务才能再上一个台阶。

总结一下:

首先,领导者对方向的坚持是出发的第一步。左脚走第一步是方向问题,迈右脚走第二步是效率问题,领导者一定要把第一步迈好了,整个团队要把第二步做好。

其次,上下同欲是奔向目标的关键。在这个过程中,HR、财务都能发挥巨大的作用,阿里巴巴的HR擅长的是能够把整个组织变成一个团队,不断总结复盘,实现目标。财务要关注经营过程中,投资和回报之间的关系做得好不好,在投资方面,财务一般会挑战ROE。财务关注的回报部分,不一定是财务指标,而是核心的业务指标。在这个过程中,要上下同欲。

第三,不是KPI才能让大家协同,我们不太相信传统绩效讲的KPI分解,即部门之间的分解,到个人之间的分解,能带来真正的协同,真正的协同是大家有着共同的愿景、使命和价值观。

最后,通过奖励惩罚,明确要什么,不要什么。把奖励惩罚这四个字拆开,奖,是奖结果;励是鼓励好的过程;如果这个人做的事情是我不要的,他是要被请走的,要惩;虽然这个人干的事情不太靠谱,但是我们愿意给他机会,就要罚。把奖励惩罚用好了,公司才能够把要什么和不要什么让大家理解得更清楚。

2、阿里巴巴绩效管理的“基本哲学”

在阿里巴巴,我们有一些自己的语言,“使命驱动”、“看味道”、“非凡人做非凡事”、“拥抱变化”、“视人为人”、“重视责任”。我们以使命愿景为驱动,以绩效管理为核心。其实绩效管理就是要让文化这个根能够扎得更深,让业务这个苗长得更好,能够让员工这个本得到发展,最终通过业务、文化、员工去实现我们的使命愿景价值观。

阿里巴巴的绩效管理有四个出发点:

一是东方智慧和西方管理相结合。在支付宝的时候有一句很典型的话叫“因为信任所以简单”,我们有很多所谓的管理都是很弱的。比如出差申请,一天不批,自动生效。东方智慧说得简单一点是阴阳,有的时候我们强悍,有的时候很温柔。在绩效考核等级分步上,我们也会做强制排序。

二是梦想使命与商业现实相结合。阿里巴巴是要天下没有难做的生意,解决社会问题,帮助一些中小企业发展,但这是理想,毕竟要有商业现实,有商业模式。一个公司能够生存下去,怎么把理想和商业现实放到一起,需要通过绩效管理去体现。

三是组织与无组织相结合。阿里巴巴的组织特点非常多样化,B2B从管理上来说是非常紧密的一个公司,在淘宝开会,你根本不知道总裁是谁,因为大家都踊跃的去表达自己的观点,最后可能就是几个表达管理意见的同学就把事给定了。我们特别相信,这种从下而上的执行力和创新力的结合,是通过绩效管理去实现的。

四是坚信文化的力量。文化是关于我们为谁服务,我们多大程度上坚守这种信任,我们自己应该做什么和彼此应该怎么样一起来工作。在绩效管理中,怎么让文化坚守能够实现。

3、阿里巴巴绩效管理的实践与组织

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目标设定:回归客户价值,共同规划

绩效管理的第一步是目标设定,一个是定,一个是晒。“定”是要回归客户价值,因为阿里巴巴的绩效管理是从客户价值出发的。在做绩效目标的时候,一定要回答这几个问题:

我们公司或者团队到底是做什么的?

我为谁服务和要给别人解决什么样的问题?

别人能做为什么我们还要做?

我们现在要做的跟原来做的有什么不同?

一定要回答这四个问题。举个例子,我们有一个业务部门的负责人跟马总汇报,上面问题他都能回答,说为商家创造价值,每个商家一天能卖掉50万的货。马总说:“你这个还不错,但还是不行。如果说我给你一个KPI,到年底的时候,能让我马云都特别惊奇说,哎哟,在这个平台上还能卖这种东西,我就觉得你做的好”。马总的要求是,别人做了,为什么还要做,或者今天做跟昨天做有什么不同,就是要求你放掉原来的追求,从只是追求销售额,变成怎么能让产品更丰富,卖的东西更丰富。

第二个是晒,上下左右,用各种方法去晒。目标要人人知道,人人理解,人人相信,人人支持,因为目标靠KPI的精细分解想达到协同基本上是表面繁荣,真正的能够协同的是让彼此之间能够了解,能够理解,能够相信。

在目标设定中,我想强调的是聚焦。我们要思考如何通过目标设定,推动业务聚焦在关键业务实现场景和这场“仗”上,以及在打仗的过程中,怎么样去凝聚人心。做绩效定目标的时候,我经常在思考,这个目标究竟是不是聚焦的,究竟打赢了这场仗之后,能不能把员工的能力和士气再上一个层面?

在定目标过程中,我们的方法叫共同规划。要把大家看见的因素放在一起,大家共同看我们应该去做什么事,应该定什么样的目标,我们叫“共同看见、共同规划、共同执行和共同复盘”,更强调的是参与。为了让组织活力能够充分的发挥,我们开发了像“三板斧”、晒KPI等组织发展的工具和方法。

绩效执行:丑话当先,持续追踪业务进展

在绩效执行过程中,除了中间要辅导,要关注关键细节,就是要丑话当先。阿里巴巴人非常直接,比如某个下属有问题,我就会找他谈,同时会把如果他不能及时改进会产生什么后果谈清楚。我曾经有一位同事,她做事很努力,能力也不错,但在那个阶段对这个事情掌握不好,和她谈的时候,她开始也不太接受,但是对我来说,在阿里巴巴丑话当先,这是我们在过程中需要去做的。到了后来,她自己也能够慢慢理解。我们原来有一句话,在阿里巴巴做负责人对下属要修理,要下功夫,要把话直接说出来。

绩效评估:业绩与价值观的双轨制考核

我们采取双轨制考核,考核业绩,也考核价值观,结果要好,过程也要好。价值观考核的方法在不断变化,在公司发展的前十年,价值观需要不断去强化,让大家不断的认知,那个时候业绩考核和价值观考核是并轨制,两个都是要打分的,最终总的结果产生绩效结果。发展到后面,我们的价值观考核变成了通关制,起码要到B,符合价值观的要求,做到A是杰出青年,是非常好的;但是如果做到了C,那是不能容忍的。这种变化实际上是随着企业发展和我们对文化价值观的认知做的调整。

面谈反馈:帮助员工成长是最大善意

我们半年做一次面谈反馈,“立场坚定”、“今天的表现是明天最低的要求”、“丑话当先”、“No surprise”、“One over one plus HR”,这些是面谈反馈最基本的原则。其实人都需要直接的反馈,要做到公正、真诚、善意,这种善意不是指用好的话鼓励别人,而是要花很大的脑力和心力去帮他想哪点干得不好,这才是真正对人的帮助。阿里巴巴有很多年轻人,对年轻人很重要的是能够帮助他们成长,善意更多的应该是帮助他们看到有哪些做得不够的地方。

改进提升:借事修人,借人成事

在做业务的过程中,业务做成了,人能不能成长,人的成长会在什么地方。我们原来叫雌雄同体,雄是做业务,把事情做好;雌是把团队带好,雌雄同体是我们业务负责人做循环的过程中,不断要去思考的地方。

组织形态:“来之能战,战完能散”的灵动模式

我们的组织形态,由原来按部门条线的组织,发展到要按事情、按项目、按战区的组织模式。我们在思考,绩效管理怎么能够让这种“来之能战,战完能散”的灵动组织模式发挥作用。另外,工作流沉淀个人信息,成为绩效依据,也很重要。一是在过程中获取信息与获取资源的能力,二是评估。在一个灵动的组织里,这两点都是非常困难的。我们手机有个App,可以在上面开内部的会,大家可以通过App给我点评,点个赞,或者踩一下。到年底评估的时候,老板可以根据这些反馈和我进行沟通。它的意义在于从实际的场景中及时收集绩效评估信息,包括在内网上,很多人给我打标签,评价某件事情做得好不好。在灵动的组织里,评估是随时和360度的发生。

4、阿里巴巴绩效管理的“土话”

我们在绩效管理方面有一些土话,背后代表着在绩效管理中最难把握的那种味道和感觉。

第一、为不懈努力鼓掌,但为结果付薪。我在原来公司做绩效的时候,业务的负责人会和我说某个员工工作特别努力,家里人生病了还在加班,应该多发点奖金。在阿里巴巴的判断就很简单,为过程鼓掌,为结果付薪,结果是属于奖的范围,过程属于励的范围。晋升也一样,你说这个人能力很强,投入度很高,我们都同样会问一句,他的结果是怎么样?如果结果还没有到,他就不具备晋升的条件,这是整个组织公认的一个判断。

第二、没有过程的结果是垃圾,没有结果的过程是放屁。过程和结果都很重要,虽然是为过程鼓掌,为结果付薪,如果企业只是在绩效中强调结果,过程或者方向是会走歪的,这里面同样重要的是强调过程,也强调结果。在阿里巴巴早期,我们从做事和做人两个维度对人才做了区分,做事特别好的,但是过程和做人特别差的,当时我们叫野狗,他把事情做成了,但是过程非常损害客户利益,或者损害团队利益,在早期叫打野狗,这种同学是不能在阿里巴巴生存下去的。当然企业大了之后,除了打野狗以外还要把小白兔请走,小白兔就是多少年如一日,表现非常一般,没有成长。因为企业大了,他在这个部门呆两年,再转到另外部门呆两年,四年就过去了,但是对企业对团队都没有什么贡献。

第三,今天最好的表现是明天最低的要求。在阿里巴巴有一句话叫“没有批评就是表扬”,在阿里巴巴永远不要期望别人给你表扬。回顾我在阿里巴巴六年多的工作历程,就是一个不断从被要求到要求自己,要求别人,不断挑战自己,用更好的方法去取得更好结果的过程。这种不断的成长对个人是有帮助的。

5、对Leader的要求:当爹又当妈

高级别的管理者要不断地说目标;低级别的管理者定KPI,但要不断的尝试变化。对于创业阶段的公司,CEO 既要抓战略又要抓执行,既要做得对,又要做得好。我们对阿里巴巴的管理者有一些观察和要求,最基层的管理者通过自己拿结果,上边的管理者通过别人拿结果,如何让别人抢着为自己拿结果,好的管理者要思考怎样不断做到这点。

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阿里巴巴的管理者是既当爹,又当妈。当爹干业务,当妈带团队;分长期和短期,长期我们叫“上厅堂”,短期叫“进厨房”,要“上厅堂、进厨房”。

在创业公司发展到一定阶段的时候,很多的管理者当爹“进厨房”做得很好,我们叫“攻山头”,就是老板说了一件事情,我能带着团队把山头打下来,有执行力,否则存活不下来。当妈“进厨房”做的也可以,带着团队去打山头,加班到996(每天工作早9点到晚9点,一周工作6天),甚至晚上到12点,带兄弟们喝喝酒第二天接着干,这都没问题的。

但是往往需要去补课的是在“上厅堂”。“上厅堂”在当爹里面叫谋事,我们还叫画图,管理者要有画图的能力,就是要规划怎么去打这场仗。在“上厅堂”和当妈里面要建组织。在和我们的被投公司沟通时,给几个公司提过建议,我觉得老板太孤独,我观察他们开会,干事情全是老板在那儿说,该干什么干什么,没有人一起来跟他去谋事,他没有搭起班子来。大家知道阿里巴巴最早的班子是18个创始人,所以搭班子往往是管理者成长的一个瓶颈。他需要思考怎么搭班子,能够跟他一起去谋事,能够跟他一起来把团队带好。阿里巴巴其实也是面临着同样的问题,因为我们的组织成长得很快,一线的管理者在不断地成长,但是到了“上厅堂”的这个阶段,谋事和搭班子是需要提升的。

所以,管理者只有把“当爹”和“当妈”,“上厅堂”和“下厨房”的角色处理好,才能把绩效管理做好。在阿里巴巴,我们是一群有情有义的人,在一起做一件有价值有意义的事情,这是绩效管理的目的,我们也希望和大家一起努力,在新的时代做更好的绩效管理,让组织不断焕发活力!

广东步步高的企业文化

企业文化

 

 

1、愿景

 

成为更健康、更长久的世界一流企业。

 

 

2、使命

 

对消费者,提供高品质的产品和服务;

 

对员工,营造和谐、相互尊重的工作氛围;

 

对商业伙伴,提供公平合理、对等互利的合作平台;

 

对股东,使其投入的股本有高于社会平均收益的回报。

 

 

3、核心价值观

 

3.1 本分

 

·保持平常心,坚持做正确的事,并力求把事情做正确。

 

·本分规范了与人合作的态度——我不赚人便宜。

 

·本分是当出现问题时,首先求责于己的态度。

 

3.2 诚信

 

·诚,即诚实、无欺,内诚于心。

 

·信,即守承诺、讲信用,说到做到,外信于人,即使遭遇挫折、付出代价也要坚守。 

 

·诚信是一种责任、准则和资源。

 

3.3 团队

 

·没有团队的成功,就没有个人的成功。

 

·相互信任,坦诚沟通,将个人融入团队,以共同愿景为最高目标。

 

·尊重每一位员工的价值,我们相信,员工和公司共同成长,这是我们的责任和骄傲。

 

3.4 品质

 

·品质是精益求精的一种追求,是必须要满足顾客的需求并且高于对竞争对手的满意度。

 

·品质是设计出来的,是全员关心和环环相扣的一个系统工程。

 

·不断提升产品品质,这不仅是我们的价值,更是我们的尊严。

 

3.5 持续学习

 

·步步高必须成为学习型公司,持续学习永远是对公司与员工的鞭策。

 

·积极主动地学习、借鉴和引进世界一流企业已经进行或正在进行的最佳实践,改进和优化我们的管理和运营系统。

 

·头脑清醒,永不自满,保持开放的思维。

 

3.6 消费者导向

 

·从消费者的角度来设计产品、提供服务,避免做貌似消费者喜欢的东西。

 

·通过科学、严谨的市场调查,充分研究消费者的需求,一切工作须以消费者的真实需求为原点而展开。

 

·在公司内部的日常工作中,要坚持内部客户导向的原则。

 

 

4、品质方针

 

不懈进取,步步登高,为用户提供完全满意的产品和服务,我们的步步高品牌,必须是高品质的象征。

 

 

5EHS方针

 

遵守法律法规,持续减废节能,保护员工健康安全,共同建设绿色家园。

 

 

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这是编者看到过的最具体、最朴实、最真实的企业文化描述。

 

OPPOVIVO、步步高教育这三家源于"广东步步高"的公司,虽然已经是股权完全独立的公司,但企业文化描述上都保留着本分这一基本价值观。

 

段永平的博客里也反复讲本分平常心,还多次推荐读者去看OPPOCEO陈明永关于本分的解读。

 

段永平和陈明永都认为,OPPOVIVO、步步高教育能取得今天的卓越成就,企业文化的贡献是根本和基础。

 

媒体所宣扬的线下渠道、广告轰炸都是术,而本分、平常心所代表的企业价值观、企业文化才是道。

 

本分能让这家企业的几代领头人能将通过提供优质的产品来赢得客户这一朴素的道理刻在骨子里。

 

平常心能让这家企业的几代领头人能不制定赶超英美的市场目标KPI,只制定做让客户喜欢的产品的目标。

 

 

 

制定OKR,制定企业目标,实际上就是在做选择,怎么选择,要考虑竞争战略、市场需求,但更重要的考量标准是企业文化。

 

 

 

 

 

 

 

 

 

马云和阿里巴巴的目标管理文化 (3)


内容来源:湖畔大学出品,喜马拉雅FM播出的《湖畔三板斧》音频节目,本期由湖畔大学顾问孙权为大家分享笔记侠经授权整理笔记版。

 

 

责编 | Even

第1378篇深度好文:2809字 | 4分钟阅读

 

 

 —每周三,在笔记侠遇见湖畔大学—

 

笔记君说——

 

侠客们,晚上好!新商业路上,笔记侠与你守望相助。

 

一个公司的发展离不开一个合理的绩效体系的设置,孙权老师认为阿里巴巴最有效的管理手段是绩效管理。那么阿里巴巴的绩效管理,是怎么样的?

 

带着以下的问题,一起来学习:

 

  • 如何定一个合理的目标,需要考虑哪些因素?施行哪些机制?

  • “定目标”的过程需要哪些分解动作?

  • 如何看待“目标的调整”和“绩效”之间的关系?怎样合理调整?

 

一、最有效的管理手段是绩效管理

 

马老师讲企业即人,阿里巴巴关于组织有两个基本假设。第一个是把组织当成一个人;第二个基本假设是把组织当成一片土壤,土壤好了,啥都能长,只要团队好了,什么业务都能长。 

 

作为阿里巴巴的管理者,管理手段和机制非常多,除了平常说的绩效管理,还有招聘、开除、激励、调薪、表扬等管理机制。但是如果要维持整个公司往前发展的状态,不断适应市场的挑战,我所认同的阿里巴巴最有效的管理手段是绩效管理。

 

 

绩效管理从本身字面的意义来理解,如下:

 

第一,目标。如何设定一个很好的目标能够让团队容易理解,可执行?

第二,在过程当中需要跟踪,也就是所谓的“追过程”。

第三,绩效的“效”是一个结果,是否在有了目标、追了过程以后有结果?

 

这是我们的三大手段。

 

二、阿里绩效体系的4个步骤

 

三大手段做完以后,我们的结果就是奖励优秀的人员、惩罚没有达到目标的人员,这就构成了阿里巴巴绩效体系的四个步骤。

 

我们有自己的愿景、使命,但更重要的是我们希望通过阿里巴巴本身的技术能力,通过我们的服务能力,能够帮助更多的中小企业、消费者、社会去改变。

 

最终的目的是必须要拿到结果,这个结果就是必须确保团队能够活下去,公司能够活下去,阿里的体系能够持续下去。

 

因此,这个绩效目标最后的目标一定是达到消费者满意、客户认同和公司自我发展相结合。我所理解的绩效目标一定是:一群有情有义的人,做一件特别有意义的事情。

 

想要让我们的梦想永远持续下去,最有效的方法是商业化,必须是有结果的,必须实行自我造血。

 

中间的机制有四个,分别是定目标、追过程、拿结果、奖优罚劣,这是我们绩效目标的四个手段。

 

 

 

1、定目标

(详情见下文)

 

2、追过程

 

当目标确定以后,我们要做的是每天每周要对目标的执行进行观察,看我们在执行过程中是否需要微调,同时要跟踪项目的落地情况,看目标的最后达成情况,因为没有结果的目标是垃圾。

 

3、拿结果

 

我们为过程鼓掌,为结果买单。如果没结果没过程,那需要被淘汰;如果只有过程没有结果,那是悲剧;如果有过程又有结果,那才是我们赞赏的。

 

4、奖优罚劣

 

当团队在总结、分配相应的激励机制的时候,我们要把我们的资源倾斜给有过程有结果的人。同时让团队知道你为什么奖励,这才能让团队调整他们的策略,调整他们的本身的行动,一起来挑战更高的目标。

 

三、定目标是最重要的

 

如果把一家公司比作一个作战舰队的话,我对阿里巴巴的使命、愿景、价值观、战略、策略是这么认为的:

 

使命——必须明确我们今天为什么要远航?

愿景——希望知道我们到底要驶向何方?

战略——这支舰队之间的协同机制是什么?

策略——出去以后必须回得来,回来以后,我们的路线目标是什么?

 

在整个策略和战略当中,我认为非常重要的就是定目标。

 

 

 

第一,希望我们定的目标能像架起一门大炮,打得又准又远。

 

这就意味着我们的目标不能设得太小,需要跟我们三年、五年的战略相一致。这样我们前面的一年、两年、三年才能不断地前行,最终跟我们的愿景使命保持一致。

 

同样我们要给自己定一个目标,也便于团队能够被鼓励、被激励,这就意味着我们必须要根据竞争对手、市场的变化,给团队订一个“只有跳起来才能够得到”的目标。

 

第二,定目标不是一个简单的目标分解动作,在定目标过程当中,我们需要根据之前定的路线、航期重新分解。

 

比如:给大家定了“一百万会员”的目标,如果你今天把这个目标简单做了分解给各团队,团队也不知道怎么实行。

 

这个协同机制也就意味着,要说明白每个团队做哪几步,通过这些组合最后可以拿到一个结果。

 

给大家一个建议:定策略、目标的时候一定要够简单,便于执行,不要啰嗦。这时你的团队一定可以知道老板到底在想什么,你的同事也知道公司的负责人到底想怎么干,这些都不仅仅是在传达文化,同时也确定了目标。

 

四、如何更好地执行目标?

 

在执行过程当中,我认为有一些非常简单的方式能够让大家(特别是管理者)在团队管理中很好地执行目标,完成你的策略。在阿里云,我做的事情是:

 

第一,坚持阿里老的策略,每一个最小单位都要求每天开晨会。

 

晨会制度是为了便于让主管和团队、相关同事之间,了解我昨天做了什么?今天做了什么?同样为明天准备了什么?

 

 

 

同时也可以让团队成员知道你的伙伴有什么需要帮助的,他是不是有一些项目被延迟了,我们能不能帮助他?

 

这是我在阿里巴巴坚持做的,这给我带来的功效是非常大的。

 

10—15分钟的晨会,对一天来讲是非常重要的。如果把它汇到一年,就是我们每一天的一个行动目标变成每一年的组织行动目标。

 

第二,务必要确定过程。

 

确定过程是当一个管理者定了目标以后,你是否每天都在看团队完成的情况,是否知道了客户对我们的服务满意或不满意。这些可以便于你能够在过程当中调整策略,调配兵力,让组织完成目标。

 

第三,一定要明确方向,并且能进行奖优罚劣。

 

你只有通过奖优罚劣,才知道谁拿到结果,他就应该被表扬;谁没有结果,他需要更努力。这自然地就变成了一个组织的行动,变成了一个组织的习惯。

 

五、绩效不等于KPI,重要的是能及时调整策略

 

我自己认为今天我们的绩效不完全等同于KPI。所谓的KPI是一个定量的,譬如一百万会员一千万收入,但是由于市场原因,有可能你的KPI没完成,但是你的绩效是不错的。

 

 

我们需要在过程中根据竞争的变化情况和客户的满意情况,以及公司的战略部署及时调整我们的策略、调整我们的目标。

 

大家不要把调整目标和完不完成绝对的对立起来,一个好的指挥员永远是在战斗当中不断调整或者优化策略,才能够打赢这场仗。所以,如果遇到我们的策略或者战术有一些变化的时候,要做的第一个事情就是:

 

一定要跟团队充分沟通,我们为什么要调整这个策略?

 

我们一定要对我们本身的绩效目标进行修正,对前段的工作进行总结,给一个绩效评分,并且对马上即将生效的绩效目标给一个设定。最终进行绩效管理的时候,一定是把前半周的绩效和后半段的绩效加起来综合来看的。

 

六、一个组织完美的协同方式

 

如果只说一句话,我想给大家建议:绩效重要,但其实也不重要。

 

员工要的是被尊重感、被认同感,只要你在过程中充分沟通、相互理解,我相信再难的目标、再大的调整,团队一定会认同、组织一定会配合、同事一定会理解。

 

 

其实马总讲了一个很好的比喻:

 

作为公司的CEO或者作为一家公司的总裁,他要管五年到十年的策略和目标,他要做的就是看得远,明确我们要去哪里。有可能在那边大家都不了解、都不知道,但需要看得更清楚,能够给团队信心一起走向一个未知的领域。

 

第二阶段的关键在于总监,我们希望总监这层能够看清一到两年的目标,这时他要做的是根据三五年的战略落实一年、两年的行动方案和计划,确保我们在局部战役上能够打赢。

 

再往下一层是资深经理,经理这一层要做的是能够看清楚一个季度要做什么,在一个季度中我们要取得的阶段性结果和目标是什么?

 

再往下是普通员工,他们要做到是能够确保今天能够做好事情,明天的事情能够被准备。一天变成一周,四周变成一个月,这就变成了一个组织的协同机制。

 

我认为在这过程中,一定是头部、腰部、腿部相互的协同。

 

如果把一个公司最小的细胞单元比作为员工,我们希望能够激活每一个细胞,大家都知道自己的定位,都知道自己的目标,总结起来就是一个公司的大方向、大策略,这就形成了一个组织的协同作战,这是一个最完美的过程。

 

 

 

 

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阿里巴巴的目标管理制度与OKR制度大部分相同,除了“奖惩”这一部分。#嗨马OKR# #阿里巴巴OKR#

傅盛谈互联网公司的目标管理

傅盛在《一个公司最大瓶颈是CEO 明确目标路径自然清晰》中,提出了互联网公司需要目标管理的两点原因:

 

“作为一个统帅,你有没有可能找到你自己产品上的“锦州”,去找到这个点,把目标树立起来,然后竭尽全力去打,这点非常重要。”

“回到互联网公司的管理。它和以前的传统行业不一样。传统公司比较静态,一个岗位可以干十年,工作基本不变。只要位置没有升迁,岗位职责几乎不变。CEO批俩文件,年终做个预算,年底一看10%的增长,大家都很开心。这是传统的公司。互联网公司的管理,要求我们必须主动梳理目标。从自身所处的不同层级,思考不同目标,而不是沿用传统以执行为核心的方式去思考。你必须想清楚目标,然后才能去求胜。”

 

我理解傅盛是从产品和管理两个角度在谈目标管理,总结互联网公司需要目标管理的原因如下:

1.做互联网产品必须单点突破,而找哪个产品目标做单点突破,就是CEO需要思考的重要点。为什么要单点突破,因为互联网产品全球竞争,你必须要做到最好才能应对全球最优秀的竞争者。

2.互联网公司与传统公司的重要区别,就是“市场是不确定的”、“竞争格局”是激烈和不稳固的,即使今天成了业界老大明天仍然可能被颠覆。因此必须要提高“战略更新”的频率,也就是目标设置和更新的频率。

 

关于如何实现目标,傅盛又提出三点:

1.目标要极简,要聚焦。

2.死磕路径,层层剥笋。

3.倾其资源,无以复加。

 

这里提出的主要是

1.一个目标如果很含糊、很官僚是很难被理解、传播和执行的。

2.一个目标如果不设置详尽的路径,也是难以实现的。这一条非常关键,我们过去的目标管理,包括OKR,经常只是把自己的目标做分解成子目标,这种做法太“简陋”了,以为把目标分解成子目标后目标就可以实现,这是一种传统行业里留下来的思维模式,传统行业里实现目标的路径已经走通了,只需要更努力即可,但在互联网行业乃至整个创新行业基本不可行,必须有一套“独家的路径或策略”,因为这个路径还没被验证过呢!

3.投入资源产生压强,口碑和极致的前提是投入,在单点上超过竞争对手的投入,不能妄想到处洒洒毛毛雨就能大丰收,在互联网行业是不可能的。

 

 

傅盛常常提出的“边缘切入、单点突破、以点带面”,“紫牛”,是对设置目标的更多的思考和实践。

 

所谓“边缘切入”就是“克莱顿.克里斯坦森”的“颠覆式/破坏式创新”,面对BAT这种"在位者",作为新进入者只能从低端市场或新市场切入,唯此才能生存下来甚至谋求颠覆。

而“紫牛”,指的是差异化,你设置的目标最终会体现为一款产品,那么你这个产品与竞争者有差异吗?如果没差异,用户为什么选择你?

 

根据以上这些对傅盛的理解和思考,我做了个OKR Excel表格模板,用于设置新一年的目标或OKR,供大家参考。在落实这些目标的时候,也可以试试黑马周报。