“绩效主义毁了索尼”、

 

“德勤重构绩效管理”

 

“GE都不玩绩效考核了你们还玩吗?”

 

 

“扔掉KPI,跟Google学习OKR管理方式”

 

……

 

近年来,关于绩效改革的事实与呼声不绝于耳。变革先锋难能可贵,而关于“变革”的广泛讨论更是一个颇具意义、值得关注的过程。

 

讨论能展示更多的“声音”、提供更多可行性方案,更能破除迷信、探到本质。

GE的故事

 

文章来源/通用电气公司全球运营亚太区人力资源业务伙伴 吴银花

 

GE的绩效传统

 

◆ 绩效文化是GE在公司文化中非常重要的组成部分,在公司绩效考核中亦是极为重要的驱动力。从Jack Welch时代开始,GE在业内就以先进的绩效管理与考核体系著称。其中有几个重要的工具:如九宫格、末位淘汰制、五分位的业绩曲线图等,其中最为知名的就是九宫格和末位淘汰制,在Jack Welch时代我们每一年会淘汰绩效处在末位的10%。

 

对于绩效考核我们主要考察“What”跟“How”两部分,“What”是绩效的结果,“How”是考察员工实现结果的行为跟公司的行为标准是否契合。这一套体系从Jack Welch时代得到大力推行,在过去的几十年中都非常有效。

 

◆ 总体而言,这套系统能够很好地帮助GE优化人员结构,同时也很好地促进了以业绩结果为导向的企业文化。在绩效文化起源的初期,尤其是当一些公司对绩效并没有明确衡量标准的情况下,GE在当时是非常大幅度地激励和刺激整个绩效文化,这也造就了GE文化当中第二大特点,也就是我们的精英文化。

 

◆ 所谓精英文化,在外界看来,GE的员工经常会被贴上Aggressive的标签,首先觉得GE的员工语速很快,其次觉得GE的员工都很强悍,好像这就是他们对Aggressive的解读。事实上,当我跟一些候选人面试或是同新员工聊天时,他们也会谈到此前对GE是“这样”一种认识,但当他们真正加入GE的团队,并与之相处了一段时间之后就会发现,GE的文化虽然Aggressive,但GE的人不仅特别聪明,还特别友善、特别愿意帮助别人,由此他们也慢慢理解到GE的Aggressive文化背后的内涵——追求卓越。GE员工有着非常高的自我约束力,且对自己高标准严要求;公司对员工的要求亦然,在这样的环境下,大家便会协力向“最优”发展,并享受“Win”带来的快乐与力量。

 

变化来临——PD@GE

 

◆ GE是最早开始做内部EMS业绩评估系统的企业,它在GE有50、60年的历史,在大工业时期非常有效地促进了人员和业绩的发展。而今,随着外部环境发生变化,特别是新时代的信息传播速度今非昔比,新生代员工成为生力军,他们会对管理方式生成不同的期望,因此我们决心采用一种从根本上颠覆的全新绩效管理系统。

 

◆ 传统的绩效考核方式在他们看来就是在给人“贴标签”,所有人都被分为了“好、较好、中等、较差、差”这五类,而且在这种评分模式下,大多人的考核结果都是中等那一类。首先,从心理学的角度来讲,如果始终都只给他一个中流的评价,那对员工激励作用会越来越小。其次,现在大家都特别强调自我,想要给他们贴标签,他们是不乐意的。所以GE开始思考,是否要将我们在绩效管理上也要做到与时俱进,GE也一向是一名勇敢的先行者,一旦有了想法,就去行动,就去实施,马上就在全球开展不同的实验,推动新的绩效改革体系。

 

◆ PD@GE应运而生。

 

✚ PD新在哪儿?

◆ PD@GE作为一个绩效考核APP,员工可通过其中的个人短期工作目标列表实现每月至少一次与经理的即时沟通。与传统的绩效考核方式相比,它抛弃了过往陈旧的年度目标年度考核的模式,可根据实际情况随时跟着目标情况,毕竟我们处在一个变化很快的时代,过去我们时常听到这样一句话,“大船难掉头”,就是说规模越大的公司对变化的反应比较慢,PD@GE就能改善这样的情况,一旦目标出现问题,那可以快速进行目标修正。这是其一。

 

◆ 其二,人的记忆会随着时间的变化而模糊,如果一年做一次考核,那经理和员工双方可能早就记不清年初发生的事情了,经理也记不清员工当时的表现,只能凭最近几个月的记忆来判断,这就可能不够理性,甚至导致一些不公平的现象,所以缩短考核周期是比较好的解决办法。

 

◆ 为了方便经理和员工使用PD@GE,我们设计了手机APP,对谈中的一段录音、一份笔记都能保存、上传到系统,作为谈话记录。或者员工还可以在系统自带的记事本上做记录,这样一来,一年过去,12个月来发生的点滴都是记录在案的,对于绩效回顾也是大有提升。

 

◆ 而且每月一次对谈只是基础,肯定还有许多日常的沟通,在这个过程中,我们不光可以回顾业绩、为员工做教练,还得以及时搜集员工从客户处得到的一些意见,使意见搜集的渠道变得更多元化。

 

◆ 当然,PD最重要的功能是助力公司进一步构建互助、信任的文化。一个员工在组织中过去可能只能听到一个人的声音,就是你直属上司的声音,但PD@GE的出现,让员工也获得了更多认识自己、了解他人评价的通路,在这些不同的声音中自我修正、不断成长。此外,每年业绩评估都会谈员工的职业发展,但以往大部分员工一谈到职业发展想到的就是升职,那现在PD@GE的短期业绩考核谈到的职业发展不一定是升职,而是鼓励员工通过PD横向地发展自己的技能覆盖面,加入一些不同的项目小组,更加自由自主,也更加有效。

 

覆盖范围与使用情况

◆ GE全球一共有36万员工,去年PD在美国总部做了试点,今年也在大中华区大部分的BU进行了全面试点,GE在大中华区有1.8万员工,其中80%以上的员工都在PD试点的范围内。

 

◆ 试点是在今年上半年推出,每个BU的进展不一样。在新体系下,我们不再给员工打分,从经理和员工方面的得到的反馈来看,大多是积极正面的。当然我们也碰到一些困难,主要集中在经理这一层面,因为系统的推行赋予了经理更大的责任和权力,这就要求经理拥有较高的教练水平,同时也是对他们领导力的极大考验。从员工角度而言,他们一致感受到本年度从经理处得到的关注和辅导较以往多出许多,是自身受到企业关注、价值得到认同的体现,这一用户体验也是我们此前尤为希望达到的。

 

◆ 当然,也有人问,每月一次的沟通使得经理同员工之间沟通的工作量变大了,我们要如何去平衡这一变化带来的影响呢?我觉得这也是PD@GE带来的理念变革之一,以往大家对绩效考核的理解一般都是单向的经理考核员工,但像GE这样的大型跨国公司,每个员工都有好几个老板,以我自己为例,就需要向四名经理汇报,他们有的在中国,有的在美国。通过新的PD工具,员工可以看到自己的工作与付出及时获得了认可或褒奖,从这个角度来讲,PD带来的的绩效体系变革,也是GE在文化上的变革。通过它,经理还可以清晰地看到手下员工每天的工作时间是有限的,在矩阵式的组织中,他们会有意识地、自发地赋予员工更多的自主性,这与GE倡导的员工“对自己的职业发展、自己的绩效、自己的工作负责,并掌握主动性”的理念是一脉相承的。而且我们也用“Insight”来替代“Feedback”,以往一听“Feedback”这个词人们自然反应会觉得挺负面的,现在我们更多强调“Insight”,带有激励性,前瞻性和鼓舞性。与此同时,鼓励更多的同事之间互相的“Peer Coaching”,互帮互助,一起成长。

 

配套与改进

 

◆ 我们认为,PD绩效改革是一项推动文化变化的重要因素和工具,另外我们也做了一系列其他的改革,比如改革高管奖金的体系。以往高管的奖金和业绩挂钩程度并不那么紧密,在今年我们大刀阔斧就此进行改革,使它与业绩紧密结合。

 

◆ 其次,原先传统层级式的架构跟现在日新月异的矩阵式的架构是不相匹配的,所以在HR的变革中也进行了再造,HR在进行组织设计、接班人计划时候将注意组织结构扁平化的问题。可以说,这不光是针对绩效体系的革命,也是一场HR的革命,为了更好地配合这些变革,GE的HR部门也花了一年时间进行了整体组织架构体系改革,重新定位HR团队的人员分工,使让结构更扁平,沟通更顺畅,同时也让整个企业里的员工有更多机会可以同HR进行谈话。

 

◆ 回到PD的话题上,针对目前使用中发现的问题,我们开始加强对经理的培训。在转型的过程当中,扮演好教练的角色是至关重要的,有一些HR觉得交给年轻的经理做她们不放心,担心出问题。那针对HR的这些想法,我们也对HR提供了相应的教练,尤其是在试点阶段,变革背后深层次的目的在于通过PD这一工具,让我们的经理和领导力更上一层楼,而不能由HR继续去扮演保姆的角色,这是一个赋能得过程,这是我们的宗旨。

 

推广与反思

 

◆ 我相信可能也有企业存在过这样的情况,有些BU的绩效考核是由HR代替BU经理完成的,为了杜绝这类情况的发生,今年我们在推广PD试点时同HR及BU经理做了非常明确的沟通。因为在现在这个VUCA的环境中,不断做出正确抉择也是必须掌握的一种技能,只有能够不断做出正确的选择,那无论是对整个团队的提升,还是自我能力的提升都是大有裨益的。因此在今年推广时,HR团队身先士卒,成为“第一个吃螃蟹的人”,在自己亲身体验后成为这项产品的代言人、推广者,也只有这样做,才能承担起一个优秀教练和领导的角色,PD才会被真正“应用”起来。

 

◆ 在沟通当中,领导的模范作用是非常重要的的,所以在推广初期,HR的主要工作是让管理者们喜欢上这个工具,当他认可了这一工具,那他就会自发地在自己的团队会议上推行它,让大家了解变化的前因后果,引导大家使用。

 

另外还有一个值得关注的点,HR要为使用者创造一个安全、自由的环境,不要让PD工具成为大家的负担,制造很多压力。

 

◆ 比如,PD上做的一些绩效考核方面的内容是被记录在PD程序中的,但我们HR并无法从后台或者数据库之类的地方看到这些记录,更不会去考察、分享这些记录,我们看重的是双方通过教练和沟通获得双向的提升。因此,反馈虽然是实名制推送到个人手上,但其他人是无法看到的,至于这个反馈内容是否要公开分享出来,全由员工自己做主。

 

◆ 再如,PD是可以实名制进行双向建议的,所以员工也可以向经理提意见,但中国的人个性不太愿意去提出一些尖锐的问题,或者是做一些不足的指正,所以在这种情况下我们要去推动经理和员工双方“大胆说出来”,让他们了解“说出来”并不会因此“被穿小鞋”,也不会遭人嫉恨,这就要求我们更多拥抱、鼓励那些敢于向经理提出建议的员工,毕竟这在PD上线之前是不太可能实现的。

 

 

来源:智享会《HR Value》第31期