内容来源:湖畔大学出品,喜马拉雅FM播出的《湖畔三板斧》音频节目,本期由湖畔大学顾问孙权为大家分享笔记侠经授权整理笔记版。

 

 

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第1378篇深度好文:2809字 | 4分钟阅读

 

 

 —每周三,在笔记侠遇见湖畔大学—

 

笔记君说——

 

侠客们,晚上好!新商业路上,笔记侠与你守望相助。

 

一个公司的发展离不开一个合理的绩效体系的设置,孙权老师认为阿里巴巴最有效的管理手段是绩效管理。那么阿里巴巴的绩效管理,是怎么样的?

 

带着以下的问题,一起来学习:

 

  • 如何定一个合理的目标,需要考虑哪些因素?施行哪些机制?

  • “定目标”的过程需要哪些分解动作?

  • 如何看待“目标的调整”和“绩效”之间的关系?怎样合理调整?

 

一、最有效的管理手段是绩效管理

 

马老师讲企业即人,阿里巴巴关于组织有两个基本假设。第一个是把组织当成一个人;第二个基本假设是把组织当成一片土壤,土壤好了,啥都能长,只要团队好了,什么业务都能长。 

 

作为阿里巴巴的管理者,管理手段和机制非常多,除了平常说的绩效管理,还有招聘、开除、激励、调薪、表扬等管理机制。但是如果要维持整个公司往前发展的状态,不断适应市场的挑战,我所认同的阿里巴巴最有效的管理手段是绩效管理。

 

 

绩效管理从本身字面的意义来理解,如下:

 

第一,目标。如何设定一个很好的目标能够让团队容易理解,可执行?

第二,在过程当中需要跟踪,也就是所谓的“追过程”。

第三,绩效的“效”是一个结果,是否在有了目标、追了过程以后有结果?

 

这是我们的三大手段。

 

二、阿里绩效体系的4个步骤

 

三大手段做完以后,我们的结果就是奖励优秀的人员、惩罚没有达到目标的人员,这就构成了阿里巴巴绩效体系的四个步骤。

 

我们有自己的愿景、使命,但更重要的是我们希望通过阿里巴巴本身的技术能力,通过我们的服务能力,能够帮助更多的中小企业、消费者、社会去改变。

 

最终的目的是必须要拿到结果,这个结果就是必须确保团队能够活下去,公司能够活下去,阿里的体系能够持续下去。

 

因此,这个绩效目标最后的目标一定是达到消费者满意、客户认同和公司自我发展相结合。我所理解的绩效目标一定是:一群有情有义的人,做一件特别有意义的事情。

 

想要让我们的梦想永远持续下去,最有效的方法是商业化,必须是有结果的,必须实行自我造血。

 

中间的机制有四个,分别是定目标、追过程、拿结果、奖优罚劣,这是我们绩效目标的四个手段。

 

 

 

1、定目标

(详情见下文)

 

2、追过程

 

当目标确定以后,我们要做的是每天每周要对目标的执行进行观察,看我们在执行过程中是否需要微调,同时要跟踪项目的落地情况,看目标的最后达成情况,因为没有结果的目标是垃圾。

 

3、拿结果

 

我们为过程鼓掌,为结果买单。如果没结果没过程,那需要被淘汰;如果只有过程没有结果,那是悲剧;如果有过程又有结果,那才是我们赞赏的。

 

4、奖优罚劣

 

当团队在总结、分配相应的激励机制的时候,我们要把我们的资源倾斜给有过程有结果的人。同时让团队知道你为什么奖励,这才能让团队调整他们的策略,调整他们的本身的行动,一起来挑战更高的目标。

 

三、定目标是最重要的

 

如果把一家公司比作一个作战舰队的话,我对阿里巴巴的使命、愿景、价值观、战略、策略是这么认为的:

 

使命——必须明确我们今天为什么要远航?

愿景——希望知道我们到底要驶向何方?

战略——这支舰队之间的协同机制是什么?

策略——出去以后必须回得来,回来以后,我们的路线目标是什么?

 

在整个策略和战略当中,我认为非常重要的就是定目标。

 

 

 

第一,希望我们定的目标能像架起一门大炮,打得又准又远。

 

这就意味着我们的目标不能设得太小,需要跟我们三年、五年的战略相一致。这样我们前面的一年、两年、三年才能不断地前行,最终跟我们的愿景使命保持一致。

 

同样我们要给自己定一个目标,也便于团队能够被鼓励、被激励,这就意味着我们必须要根据竞争对手、市场的变化,给团队订一个“只有跳起来才能够得到”的目标。

 

第二,定目标不是一个简单的目标分解动作,在定目标过程当中,我们需要根据之前定的路线、航期重新分解。

 

比如:给大家定了“一百万会员”的目标,如果你今天把这个目标简单做了分解给各团队,团队也不知道怎么实行。

 

这个协同机制也就意味着,要说明白每个团队做哪几步,通过这些组合最后可以拿到一个结果。

 

给大家一个建议:定策略、目标的时候一定要够简单,便于执行,不要啰嗦。这时你的团队一定可以知道老板到底在想什么,你的同事也知道公司的负责人到底想怎么干,这些都不仅仅是在传达文化,同时也确定了目标。

 

四、如何更好地执行目标?

 

在执行过程当中,我认为有一些非常简单的方式能够让大家(特别是管理者)在团队管理中很好地执行目标,完成你的策略。在阿里云,我做的事情是:

 

第一,坚持阿里老的策略,每一个最小单位都要求每天开晨会。

 

晨会制度是为了便于让主管和团队、相关同事之间,了解我昨天做了什么?今天做了什么?同样为明天准备了什么?

 

 

 

同时也可以让团队成员知道你的伙伴有什么需要帮助的,他是不是有一些项目被延迟了,我们能不能帮助他?

 

这是我在阿里巴巴坚持做的,这给我带来的功效是非常大的。

 

10—15分钟的晨会,对一天来讲是非常重要的。如果把它汇到一年,就是我们每一天的一个行动目标变成每一年的组织行动目标。

 

第二,务必要确定过程。

 

确定过程是当一个管理者定了目标以后,你是否每天都在看团队完成的情况,是否知道了客户对我们的服务满意或不满意。这些可以便于你能够在过程当中调整策略,调配兵力,让组织完成目标。

 

第三,一定要明确方向,并且能进行奖优罚劣。

 

你只有通过奖优罚劣,才知道谁拿到结果,他就应该被表扬;谁没有结果,他需要更努力。这自然地就变成了一个组织的行动,变成了一个组织的习惯。

 

五、绩效不等于KPI,重要的是能及时调整策略

 

我自己认为今天我们的绩效不完全等同于KPI。所谓的KPI是一个定量的,譬如一百万会员一千万收入,但是由于市场原因,有可能你的KPI没完成,但是你的绩效是不错的。

 

 

我们需要在过程中根据竞争的变化情况和客户的满意情况,以及公司的战略部署及时调整我们的策略、调整我们的目标。

 

大家不要把调整目标和完不完成绝对的对立起来,一个好的指挥员永远是在战斗当中不断调整或者优化策略,才能够打赢这场仗。所以,如果遇到我们的策略或者战术有一些变化的时候,要做的第一个事情就是:

 

一定要跟团队充分沟通,我们为什么要调整这个策略?

 

我们一定要对我们本身的绩效目标进行修正,对前段的工作进行总结,给一个绩效评分,并且对马上即将生效的绩效目标给一个设定。最终进行绩效管理的时候,一定是把前半周的绩效和后半段的绩效加起来综合来看的。

 

六、一个组织完美的协同方式

 

如果只说一句话,我想给大家建议:绩效重要,但其实也不重要。

 

员工要的是被尊重感、被认同感,只要你在过程中充分沟通、相互理解,我相信再难的目标、再大的调整,团队一定会认同、组织一定会配合、同事一定会理解。

 

 

其实马总讲了一个很好的比喻:

 

作为公司的CEO或者作为一家公司的总裁,他要管五年到十年的策略和目标,他要做的就是看得远,明确我们要去哪里。有可能在那边大家都不了解、都不知道,但需要看得更清楚,能够给团队信心一起走向一个未知的领域。

 

第二阶段的关键在于总监,我们希望总监这层能够看清一到两年的目标,这时他要做的是根据三五年的战略落实一年、两年的行动方案和计划,确保我们在局部战役上能够打赢。

 

再往下一层是资深经理,经理这一层要做的是能够看清楚一个季度要做什么,在一个季度中我们要取得的阶段性结果和目标是什么?

 

再往下是普通员工,他们要做到是能够确保今天能够做好事情,明天的事情能够被准备。一天变成一周,四周变成一个月,这就变成了一个组织的协同机制。

 

我认为在这过程中,一定是头部、腰部、腿部相互的协同。

 

如果把一个公司最小的细胞单元比作为员工,我们希望能够激活每一个细胞,大家都知道自己的定位,都知道自己的目标,总结起来就是一个公司的大方向、大策略,这就形成了一个组织的协同作战,这是一个最完美的过程。

 

 

 

 

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阿里巴巴的目标管理制度与OKR制度大部分相同,除了“奖惩”这一部分。#嗨马OKR# #阿里巴巴OKR#