我曾经是一个比较高产的程序员,公司第一个大卖的产品的核心就是我研发的,我也曾经是个单打独斗的售前,曾经是个“四处救火”的专家。当我转型成为管理者时,我遇到了很多的困难,我仍然醉心于“亲自生产”,而“荒于管理”。我也能听到公司的一些资深技术人员将管理者称为“他们那些不干活的”,这让我有些恐慌。另一方面,看到我所管理的部门和项目有“失控”的趋势,我更是为之焦虑。

 

昨天我也接到一个电商创业团队联合创始人的电话,她也是一个业务专家转型来的创业者。她也表达了作为一个新团队管理者的焦虑,该如何管理每天都在外面跑客户的团队成员,如何和团队成员保持沟通,如何与他们紧密联系,如何驱动他们实现目标。

 

很巧,今天早上读了著名作者PeterDiamond的《六件事帮你完成从执行者到领导者的完美转身》,我想能够解答我们的一些焦虑。我认识到“从专家转变成真正管理者/创业者”,需要做好六件事:

 

1. 制定团队目标

 

管理者必须制定一个让团队成员清晰透彻了解的目标。有目标才能让大家有士气、有希望。曾经有段流传颇广的文字:“如何让大家帮你造船?应该先唤起大家对大海的渴望。”这句话听上去有点鸡汤,但作为职场人都很了解,我们身边的每个同事都喜欢有目标、有方向的公司和领导者。你看看硅谷所有成功的创业者(googleintellinkedinamazonfacebook……),无不使用一套“目标管理系统”,比如ORK、比如OGSM。黑马周报就是这样一套源自硅谷目标管理方法的app,它可以让管理者创建团队,并给你的团队设立清晰的、大家可见的目标。这就让团队成员了解管理者的期望,并让大家“对齐”努力的方向。作为一个刚从专家转型过来的管理者,习惯于一个人朝前跑,忘了叫大家跟上,而黑马周报就能让你和团队成员分享你的方向、目标。

 

2. 了解团队每个成员的目标和他们的进度

管理者必须每时每刻关注下属的目标,管理者必须监督执行,一个不被监管的计划就是一个不被执行的计划,你看国内外所有成功的创业者,从马云、刘强东、安迪.格鲁夫、乔布斯,谁不是强悍的团队监管者?刘强东每天7点开例会,每周看几十万字的周报。乔布斯每天5点开始工作,通过邮件查看大家的进度。黑马周报可以让团队里的每个成员自己设立目标,这样管理者可以清楚的知道团队里每个人的目标、期望与进展,并去监督和支持他们实现目标。作为一个刚从专家转型过来的管理者,习惯于单线程工作,不喜欢碎片化的看每个人的工作,有了黑马周报,可以一个屏幕就能查看大家的目标和进度,让转型变得更为平滑。

 

3. 放手让团队成员去做

作为管理者不可能事无巨细、事必躬亲。管理者要养成通过下属间接完成任务的习惯,要打造这样一个分配任务、监控任务的“管理系统”,管理就是管理者的作品,代码、文案、销售、创意不再是管理者的作品。而黑马周报支持你分配任务,监控任务,让团队成员帮你产生成果。

 

4. 激励团队成员

管理者曾经是业务专家,他看到团队成员的工作总是不满意,总是忍不住自己亲自去做,这就错了,必须忍住!在黑马周报里,每个人的周报里都有这样一个列表——“打怪遇到的问题”,也就是本周问题。作为管理者,你可以随时看到下属遇到的问题,可以及时地帮助他们解决这些问题。你可以为他们的成果点赞,频繁的点赞可是“海底捞”的秘密武器啊。

 

5. 质疑团队成员

好的管理者不能只是给团队成员灌输答案或黑脸批判。应该去提问、去质疑。乔布斯就津津乐道于自己善于向团队成员提出质疑。在黑马周报里管理者可以给团队成员的每条周报评论,提出自己的意见或者建议,提出有价值的问题。

 

6. 发现“瓶颈”

管理者应该更多的观察下属,与他们沟通,找到结构性的共性问题。因此应该频繁的通过黑马周报与团队成员沟通,更早的发现问题,将问题消除在萌芽阶段,更早的找到障碍,清扫这些障碍。

 

英特尔创始人安迪在其经典著作《格鲁夫给经理人的第一课》中

用这个经典的方程式来介绍管理:

 

经理的产出=他所在组织的产出 + 受其影响的周围组织的产出

表面上看似乎很简单,但他却阐明了经理与独立贡献者的基本区别。经理的技能和知识只有在用来充分发挥手下作用的情况下才有价值。经理大人,你比公司的任何人都更懂得我们产品的病毒循环营销?这一点毫无价值,除非你能有效把这一知识交到给组织其他人手上。经理干的就是这个。不是看你有多聪明、多熟悉业务,而是看这些东西如何转化为团队的绩效和产出。

 

 

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原文:

六件事帮你完成从执行者到领导者的完美转身

36

by Chynna

20151118

 

编者按:很多创始人在创业之前并未担任过管理者,突然的角色转变让他们有些手足无措。著名作者PeterDiamond近日和大家分享了六件真正管理者会做的事。

 

很多创业者都会有这样的顾虑:现在我是一个管理者,我担心很多人会认为我是一个骗子,因为他们从具有专门知识的实干家摇身一变成为负责战略的领袖。在不同的公司里这种转变的难易程度也不同。

也许在你职业生涯早期,你可以通过实际的工作成果创造你的自我价值。不过当你过渡到一个管理角色的时候,你可能创造的价值就没有那么明显了。你的工作通常不会再提供和以前相同的实际成果,也许这会造成内部成员的紧张和不安,也会让你自己有些慌乱,严重会让你在离开这个工作岗位的时候问自己我到底做了什么?

作为一个管理者,你需要把你的注意力分散到各种不同的业务上,这也许是一个实干家和有能力的管理者之间最大的区别。因此,在角色转换初期,你需要重新给自己定位,明白你要做哪些事情。

下面是如何从专家转变成真正管理者的六大战略:

1、定义一个和你团队预期相符的成功范本,然后广泛在内部宣传

试着在一个卡片上写下你对成功的定义。你需要确保它是有形的,可以突出重点,能够让你和你的团队记住。

2、明确的知道团队里每一个人的期望并知道他们所处的位置

这对于一个领袖来讲是一个重要的组成部分,但它却常常容易被忽视。你需要对他们的预期渴望有清晰的了解,特别是刚进入公司的新员工。

3、和平心态对待你不可能什么都知道这个事实

作为管理者最不被认可的就是你并不是事事都知道。这其实是一种减轻压力的方式。最舒适的状态就是你可以依靠你团队里的其他人,加强他们专业领域里的能力,这样你的团队会越来越高效。

4、支持你的团队里的同事,并帮助他们解决问题

运行一个高效的业务可以让你的团队能够有效并充满自信的解决日常问题。你可以给他们小礼物作为奖励,让他们知道你关心他们,这样可以维持一个稳定运行的团队。

5、提出深刻的问题可以激起团队洞察力和行动

这是一个常见的方法,即本能地告诉你的团队成员做什么,毕竟你不想只是往外掏钱。不要低估有价值的询问,通过开放式的问题,帮助你的团队改善现有的实际活动,并创造出新的解决方案。

6、通过清除障碍来消除公司混乱的场面

虽然这并不是一个光鲜亮丽的行为,但确实在你的团队中是一个关键的组成部分。你可以通过它清除障碍,制造一个开放的路径,消除公司混乱的场面。作为一个管理者,你的工作需要能够预测潜在问题,并制定相应的应急计划,让你的团队做好随时应对挫折的准备。

如果你难以割舍你内心实干家的角色,你就会很难实现有效的管理部署。如果你对管理原则和部署越来越明确的话,你就可以给你的团队和组织带来更多的价值,你也会越来越满意你的工作,慢慢地你就会觉得自己不再是一个骗子。