永辉超市如何实施OKR

小小的科普——什么是KPI?

 

KPI:全称是“Key Performance Indicator”,指的是“关键绩效指标”。一直以来,人们相信每个企业都有一些“关键行为”决定了企业的大部分收益,抓住了这些关键的行为,等于抓住了业绩关键的核心。因此,人们盯着这些“关键绩效”的数据表现,就可以把握企业的运行状态。

 

细化到一个人也有KPI。比如,我想锻炼身体,怎样才知道我足够努力了呢?看看我的小米手环或是苹果手表,今天跑了5.17公里,配速是6'12"/公里,这里,5.17公里和6'12"/公里就是你的运动KPI。

 

看起来很科学是吗?但是,KPI在实际运用时,并不像理论上那么美妙。所以,最近KPI有点儿烦,因为不少人公开表示抛弃它,永辉也在慢慢地去KPI化,这是什么样的?

 

听听第二业务集群的人资核心合伙人张建珍的解答吧。

 

从KPI到OKR,会带来什么?

 

说到改变,就要再细细分析一下KPI和OKR的不同:

OKR即目标与关键成果法(全称是Objectives and Key Results),OKR是一套定义和跟踪目标及其完成情况的管理工具和方法。什么是“目标”?目标就是那些有点野心、同时可以量化的目标,而且,这个目标需要让所有的同事知道。

 

KPI是公司决定你做什么,OKR是你自己要做什么。

 

KPI除了向员工拆分工作指标,还实现规定好你要怎么去完成,并且把完成度跟你的薪水、奖金挂钩。OKR则让你了解达成目标的方法和,怎么去做好这份工作由你自己决定。

 

从执行过程和方式上,KPI是外在驱动,OKR属于自我驱动。

 

在KPI模式中,往往只有公司领导在思考战略,OKR是每个员工都在想。

 

通过两者的对比我们能够看到,OKR主要的目的是为了更有效率地完成目标任务,并且依据项目进展来考核的一种方法。它的优点主要有:促使我们思考,主要目标会随之浮现;沟通会更顺畅,让每个人都知道什么是最重要的;能找到一个衡量过程的指标;能把人解放出来,让他们自用自己的方式去接近并达成公共的目标。

 

仅有理论并不够。永辉第二业务集群生鲜干货贸易商行合伙人吕飞学介绍说,学习OKR并将其运用到工作后,的确有很不多不同的地方,例如OKR是商行合伙人共同讨论设定的盈利目标、毛利率策略目标、品类SKU目标等,而不是领导一个人定的KPI指标;OKR让商行更加开放、透明的扁平化运作,减少中间的沟通成本、内耗成本,让每个人都参与其中是主人翁精神,更加富有激情;在营销方面,为了完成KIP目标有时会为了促销档期而促销,而OKR就是要制定出我们想要的目标,让每次营销更加精准一些,使每样营销商品都能找到更加适合的主人。

 

考核方式的改变,已是大势所趋

 

日前,第二集群人资核心合伙人张建珍说,在传统模式下,只要领导交代我做的事情完成得好,就代表自己做得很好,业绩也很好,但事实并非如此。

 

同时,员工活在KPI中,只有指标没有目标,指标的完成并不代表目标的实现。如果只考虑KPI,对市场的反应就会变慢,到了需要调整的时候,员工们并不知道。而市场是瞬息万变的,甚至是这个月初想出来的东西,月中的时候就变了,我们必须做出调整,如果还死守KPI,问题就可能产生了。

 

 

OKR相对于KPI而言,是一个更具有指导性的工具,说白了,它存在的主要目的不是考核某个团队或者员工,而是时刻提醒每一个人当前的任务是什么。

 

说白一些,就是如果放弃KPI,改用OKR,永辉的同事们,就可以不再过于功利,而是从生意规律出发、以顾客需求出发做好经营。

 

 

 

转自“永辉同道”微信公众号

永辉超市如何实施OKR-2

火车跑得快,全靠车头带”。这句民间谚语不仅仅是指火车头的作用不可替代,也成为了很多企业管理的一个真实比喻。但在如今的中华大地上,一列列动车组列车代替了普通火车成为人们交通出行的首选。而动车组的每一节车厢都是由电驱动的动力单元。现在火车不用车头带了,反而能跑得更快。

 

 

永辉的人力服务团队队长张建珍说,这两种火车就是以前的永辉和现在以及未来的永辉。

 

在“车头带”的组织模式之下,永辉就是层层管理的模式:总部管大区,大区管门店,店长管经理,经理管课长,课长管员工。在这种模式下,员工要执行领导的指令,所以要等待领导来发号施令。领导对于员工的考核,也就是大家耳熟能详的KPI模式。KPI全称Key Performance Indicator,也就是关键绩效指标。每一层都在关注自己的绩效指标,而往往忽略了整个企业大的目标。这种考核之下,员工长期处在具体的执行层面。站在老板角度来思考的老板思维就不容易被培养出来。所以以前永辉的动力来源,就是各个层级的车头。

 

当然,在永辉发展的前期,这种模式下英明的决策加上高效的执行使得永辉业绩势如破竹。但当团队发展得越来越大,业务范围越来越广的时候,“车头”的精力和智慧也是有限的,这对于未来的发展是非连续性的。对于随时变化的市场环境,“车头”们也很难用以前的经验和判断来预测未来,这样组织的生产力和创造力会变得越来越低下。

 

 

永辉想到了改革,永辉认为群策群力的团队才能持续地为组织提供源源不断的动力,推行近几年来行业内名声大振的“合伙人制”。

 

对于通常人数为6个人的合伙人小团队,他们自主经营着一个店中店,每一个小团队都是一个独立核算体。永辉给了他们自主经营的权力,他有权决定怎样来经营,有权决定用多少人,怎么用。他们的收入也跟着自己的这个小店经营结果正相关。整个过程中永辉也会有筛选,对于经营结果不尽如人意的合伙人小团队会有一个优胜劣汰的自然选择。除了门店之外,永辉的职能部门也变成了一个个合伙人小团队,业务部门一起按需求分摊着供应链管理、培训部门等职能部门的费用,共享职能部门的服务。所以在这样一个机制中,每个合伙人都变成了一个动力来源,千千万万的合伙人就是永辉这列高速飞驰的动车组中的一节节车厢。

 

永辉只对每个合伙人的目标和关键成果进行考核,也就是Objectives and Key Results简称OKR。1999年,Intel 公司发明了这种方法,现在主要应用在以项目为主要经营单位的企业。

 

从KPI到OKR,简简单单的几个字母的改变,对于永辉却是整个层级体制天翻地覆的变化。OKR考核不一定适用于所有的连锁企业,很多企业也不一定具备彻底改革的决心和条件。那么对于现在的连锁企业来说,怎样才能使考核和激励方式最加适合企业未来的发展呢?

 

考核和激励本质上就是对人性的关注。但是人性本身对于考核就是有所抗拒的。过多关注了考核,员工就会以短期利益为导向,而除了利益之外,而往往很多老板更希望通过考核让员工以整体企业的发展为导向。不匹配的考核方式往往都会导致企业短期利益和长期利益之间的矛盾。从现在共享经济的发展方向和连锁业目前的发展过程来看,更多地开发员工的老板思维,提高员工的主观能动性和内驱力几乎是未来发展的必然趋势。

 

未来考核和激励的指导原则应该是“赋能、赋权、赋利”。即从文化认同、发展空间和利益共享三个方面相结合。赋能就是赋予员工文化和思想传播的力量,每一个员工都是文化中的传播者,也可以是一个个的引领者。每个人都会接受到组织中成功案例的熏陶,自己的成功案例也会传播给更多的人。这是员工自我价值实现方面最重要的,也是马斯洛理论中的人性的顶层需求。赋权是指经营方面的自主性。必须针对不同个性不同层级的员工更多的自主生长空间。但这就涉及到实质性地改变企业现有的管理层级,管理权限和相应行政流程。但是此过程中要注意不能偏离整体企业发展的战略方向。最后一个层面才是利益的共享,按不同比例合理地分配利润对于考核来说必不可少的,但也只是最基础的。

 

转自:  中国连锁经营协会 微信公众号

IBM公司的OKR实践

译者引言
 
近日,IBM也加入到了取消传统绩效评级的公司行列之中。IBM印度及南亚副总裁及人力资源负责人Dilpreet Singh在接受媒体采访时,谈了有关IBM采用的新的绩效评估体系Checkpoint,主要包括:什么因素导致IBM废除旧的年度评估和员工排名制度、新评估体系的特点以及员工对新绩效评估体系的接受程度。
 
读到此文后,我感到IBM的做法对那些正试图从传统绩效评估转型的公司会有很好的借鉴意义,因此将文章翻译出来供大家参考。
1
   问:什么原因导致IBM改变现有评估体系,并启用新体系的?
IBM正在向新的业务领域转型,包括认知、云计算和大数据。当业务发生转型时,人力资源政策和人员战略也需要协同一致来支撑这种转型。这就需要我们有一套敏捷、灵活的绩效体系来帮助员工制订短期目标,并实现经常性的绩效反馈。这样可以帮助经理和员工根据业务演变需要来动态地去改变目标。同时,也能以一种结构化的和方便的形式,便于员工寻求有关个人发展的反馈,以及经理向员工提供反馈。
 
之前我们每年一次的绩效评估体系中也包括了“员工排名”:把员工互相比较,而不仅仅是把员工和他完成自己目标的情况比较。这种比较是多余的。
2
问:我们理解当时采取的办法是自下而上,在实施新体系之前采纳了员工的反馈。你们是怎么判断Checkpoint对IBM来说是一套有效的流程?
人力资源部门并不是随便选一个新体系然后就开始实施它。我们一开始是向170国家的38万名IBM员工征求应该采用什么样的流程和体系。当公司决定再造员工绩效评估体系时,我们首先问员工他们希望看到什么样的结果。
人力资源部门通过IBM的内部社交网站Connections征询全体员工的意见。可以说是IBM的员工创造了Checkpoint。
 
人力资源部门还通过在线小型调研来让员工就工作优先项这样的话题进行投票。
员工希望我们废除员工排名制度,也希望更加经常性地得到绩效反馈,并且在一年之中有机会修改他们的目标。根据对员工意见的分析,我们在评估流程中加入了5大标准,分别是:
业务结果(business results)
客户成功影响(impact on client success)
创新(innovation)
对他人的个人责任(personal responsibility to others)
技能(skills)
经理需要评估员工的工作,是否在上述五个维度达到或超越了目标,以及是否还有改进空间。
3
   问:Checkpoint和贵公司之前的个人业绩承诺(Personal Business Commitments)体系相比,有哪些不同之处?
我们传统的做法是在年初设定目标,然后根据这些目标来评估员工。员工和经理之间有一次年中检查(mid-year check-in)。然后,员工会在12月份得到一次最终评估和唯一的绩效得分。
 
Checkpoint的做法是让绩效反馈贯穿全年。它让目标从一种行政管理流程变得生动起来,可以让员工在完成重大目标的过程中推动协同和确定里程碑。Checkpoint在全年周期中以上述五个标准作为绩效反馈和对员工最终评估的基础。
4
   问:在新体系中,员工是在每个季度都有不同目标,或是把年度目标分解为四部分吗?
这取决于员工的工作类型——有些IBM员工做项目工作,所以他们的目标是和这些项目统一起来的,会根据年度目标分解为不同里程碑。Checkpoint能让员工在全年过程中改变目标,并获得更加频繁的反馈。
5
   问:员工在进行年终评估时,你们是如何根据5大标准来测评员工的?
第一个标准“业务结果”是和完成那些在全年过程中设定的目标相联系的。后面三个标准(“客户成功影响”、“创新”和“个人对他人的责任”)是和IBM的价值观紧密相关的。最后一项标准与技能发展有关,如何评测这项标准取决于员工发展的技能和从事的工作类别。
6
问:员工对新评估体系的接受度如何?你们如何确保新老系统的平稳过渡?
我们收到了员工们对新评估体系的积极回应。新老体系的过渡从年初就在各区域开始了。为了确保平稳过渡,我们为经理和员工举行了宣讲会。变革成功的关键是大家要真正成为这种变革的主人。这套体系从员工的利益出发、真正服务于员工,所以它很受欢迎。
 
员工们在我们内部社交平台Connections上不断地对这套体系提出意见。人力资源部在该领域的专家们也会通过该社交平台来回答员工提问。
7
问:你是如何评估这套新评估体系的投资回报(ROI)及是否成功的呢?有没有一套衡量体系?你们确定的主要成功因子是什么?
Checkpoint对我们的绩效管理来说,它不仅仅是一个新项目。它是IBM作为公司转型的重要一步。Checkpoint能够帮助我们创建一种反馈和公开沟通的文化,它通过赋权从而让IBM员工找到一种更佳的工作方式。我们不时会进行小型调研,随时了解新体系的适用情况。我们也会不断地检查和采纳员工对新体系的反馈。

 

GE通用电气如何实施OKR

“绩效主义毁了索尼”、

 

“德勤重构绩效管理”

 

“GE都不玩绩效考核了你们还玩吗?”

 

 

“扔掉KPI,跟Google学习OKR管理方式”

 

……

 

近年来,关于绩效改革的事实与呼声不绝于耳。变革先锋难能可贵,而关于“变革”的广泛讨论更是一个颇具意义、值得关注的过程。

 

讨论能展示更多的“声音”、提供更多可行性方案,更能破除迷信、探到本质。

GE的故事

 

文章来源/通用电气公司全球运营亚太区人力资源业务伙伴 吴银花

 

GE的绩效传统

 

◆ 绩效文化是GE在公司文化中非常重要的组成部分,在公司绩效考核中亦是极为重要的驱动力。从Jack Welch时代开始,GE在业内就以先进的绩效管理与考核体系著称。其中有几个重要的工具:如九宫格、末位淘汰制、五分位的业绩曲线图等,其中最为知名的就是九宫格和末位淘汰制,在Jack Welch时代我们每一年会淘汰绩效处在末位的10%。

 

对于绩效考核我们主要考察“What”跟“How”两部分,“What”是绩效的结果,“How”是考察员工实现结果的行为跟公司的行为标准是否契合。这一套体系从Jack Welch时代得到大力推行,在过去的几十年中都非常有效。

 

◆ 总体而言,这套系统能够很好地帮助GE优化人员结构,同时也很好地促进了以业绩结果为导向的企业文化。在绩效文化起源的初期,尤其是当一些公司对绩效并没有明确衡量标准的情况下,GE在当时是非常大幅度地激励和刺激整个绩效文化,这也造就了GE文化当中第二大特点,也就是我们的精英文化。

 

◆ 所谓精英文化,在外界看来,GE的员工经常会被贴上Aggressive的标签,首先觉得GE的员工语速很快,其次觉得GE的员工都很强悍,好像这就是他们对Aggressive的解读。事实上,当我跟一些候选人面试或是同新员工聊天时,他们也会谈到此前对GE是“这样”一种认识,但当他们真正加入GE的团队,并与之相处了一段时间之后就会发现,GE的文化虽然Aggressive,但GE的人不仅特别聪明,还特别友善、特别愿意帮助别人,由此他们也慢慢理解到GE的Aggressive文化背后的内涵——追求卓越。GE员工有着非常高的自我约束力,且对自己高标准严要求;公司对员工的要求亦然,在这样的环境下,大家便会协力向“最优”发展,并享受“Win”带来的快乐与力量。

 

变化来临——PD@GE

 

◆ GE是最早开始做内部EMS业绩评估系统的企业,它在GE有50、60年的历史,在大工业时期非常有效地促进了人员和业绩的发展。而今,随着外部环境发生变化,特别是新时代的信息传播速度今非昔比,新生代员工成为生力军,他们会对管理方式生成不同的期望,因此我们决心采用一种从根本上颠覆的全新绩效管理系统。

 

◆ 传统的绩效考核方式在他们看来就是在给人“贴标签”,所有人都被分为了“好、较好、中等、较差、差”这五类,而且在这种评分模式下,大多人的考核结果都是中等那一类。首先,从心理学的角度来讲,如果始终都只给他一个中流的评价,那对员工激励作用会越来越小。其次,现在大家都特别强调自我,想要给他们贴标签,他们是不乐意的。所以GE开始思考,是否要将我们在绩效管理上也要做到与时俱进,GE也一向是一名勇敢的先行者,一旦有了想法,就去行动,就去实施,马上就在全球开展不同的实验,推动新的绩效改革体系。

 

◆ PD@GE应运而生。

 

✚ PD新在哪儿?

◆ PD@GE作为一个绩效考核APP,员工可通过其中的个人短期工作目标列表实现每月至少一次与经理的即时沟通。与传统的绩效考核方式相比,它抛弃了过往陈旧的年度目标年度考核的模式,可根据实际情况随时跟着目标情况,毕竟我们处在一个变化很快的时代,过去我们时常听到这样一句话,“大船难掉头”,就是说规模越大的公司对变化的反应比较慢,PD@GE就能改善这样的情况,一旦目标出现问题,那可以快速进行目标修正。这是其一。

 

◆ 其二,人的记忆会随着时间的变化而模糊,如果一年做一次考核,那经理和员工双方可能早就记不清年初发生的事情了,经理也记不清员工当时的表现,只能凭最近几个月的记忆来判断,这就可能不够理性,甚至导致一些不公平的现象,所以缩短考核周期是比较好的解决办法。

 

◆ 为了方便经理和员工使用PD@GE,我们设计了手机APP,对谈中的一段录音、一份笔记都能保存、上传到系统,作为谈话记录。或者员工还可以在系统自带的记事本上做记录,这样一来,一年过去,12个月来发生的点滴都是记录在案的,对于绩效回顾也是大有提升。

 

◆ 而且每月一次对谈只是基础,肯定还有许多日常的沟通,在这个过程中,我们不光可以回顾业绩、为员工做教练,还得以及时搜集员工从客户处得到的一些意见,使意见搜集的渠道变得更多元化。

 

◆ 当然,PD最重要的功能是助力公司进一步构建互助、信任的文化。一个员工在组织中过去可能只能听到一个人的声音,就是你直属上司的声音,但PD@GE的出现,让员工也获得了更多认识自己、了解他人评价的通路,在这些不同的声音中自我修正、不断成长。此外,每年业绩评估都会谈员工的职业发展,但以往大部分员工一谈到职业发展想到的就是升职,那现在PD@GE的短期业绩考核谈到的职业发展不一定是升职,而是鼓励员工通过PD横向地发展自己的技能覆盖面,加入一些不同的项目小组,更加自由自主,也更加有效。

 

覆盖范围与使用情况

◆ GE全球一共有36万员工,去年PD在美国总部做了试点,今年也在大中华区大部分的BU进行了全面试点,GE在大中华区有1.8万员工,其中80%以上的员工都在PD试点的范围内。

 

◆ 试点是在今年上半年推出,每个BU的进展不一样。在新体系下,我们不再给员工打分,从经理和员工方面的得到的反馈来看,大多是积极正面的。当然我们也碰到一些困难,主要集中在经理这一层面,因为系统的推行赋予了经理更大的责任和权力,这就要求经理拥有较高的教练水平,同时也是对他们领导力的极大考验。从员工角度而言,他们一致感受到本年度从经理处得到的关注和辅导较以往多出许多,是自身受到企业关注、价值得到认同的体现,这一用户体验也是我们此前尤为希望达到的。

 

◆ 当然,也有人问,每月一次的沟通使得经理同员工之间沟通的工作量变大了,我们要如何去平衡这一变化带来的影响呢?我觉得这也是PD@GE带来的理念变革之一,以往大家对绩效考核的理解一般都是单向的经理考核员工,但像GE这样的大型跨国公司,每个员工都有好几个老板,以我自己为例,就需要向四名经理汇报,他们有的在中国,有的在美国。通过新的PD工具,员工可以看到自己的工作与付出及时获得了认可或褒奖,从这个角度来讲,PD带来的的绩效体系变革,也是GE在文化上的变革。通过它,经理还可以清晰地看到手下员工每天的工作时间是有限的,在矩阵式的组织中,他们会有意识地、自发地赋予员工更多的自主性,这与GE倡导的员工“对自己的职业发展、自己的绩效、自己的工作负责,并掌握主动性”的理念是一脉相承的。而且我们也用“Insight”来替代“Feedback”,以往一听“Feedback”这个词人们自然反应会觉得挺负面的,现在我们更多强调“Insight”,带有激励性,前瞻性和鼓舞性。与此同时,鼓励更多的同事之间互相的“Peer Coaching”,互帮互助,一起成长。

 

配套与改进

 

◆ 我们认为,PD绩效改革是一项推动文化变化的重要因素和工具,另外我们也做了一系列其他的改革,比如改革高管奖金的体系。以往高管的奖金和业绩挂钩程度并不那么紧密,在今年我们大刀阔斧就此进行改革,使它与业绩紧密结合。

 

◆ 其次,原先传统层级式的架构跟现在日新月异的矩阵式的架构是不相匹配的,所以在HR的变革中也进行了再造,HR在进行组织设计、接班人计划时候将注意组织结构扁平化的问题。可以说,这不光是针对绩效体系的革命,也是一场HR的革命,为了更好地配合这些变革,GE的HR部门也花了一年时间进行了整体组织架构体系改革,重新定位HR团队的人员分工,使让结构更扁平,沟通更顺畅,同时也让整个企业里的员工有更多机会可以同HR进行谈话。

 

◆ 回到PD的话题上,针对目前使用中发现的问题,我们开始加强对经理的培训。在转型的过程当中,扮演好教练的角色是至关重要的,有一些HR觉得交给年轻的经理做她们不放心,担心出问题。那针对HR的这些想法,我们也对HR提供了相应的教练,尤其是在试点阶段,变革背后深层次的目的在于通过PD这一工具,让我们的经理和领导力更上一层楼,而不能由HR继续去扮演保姆的角色,这是一个赋能得过程,这是我们的宗旨。

 

推广与反思

 

◆ 我相信可能也有企业存在过这样的情况,有些BU的绩效考核是由HR代替BU经理完成的,为了杜绝这类情况的发生,今年我们在推广PD试点时同HR及BU经理做了非常明确的沟通。因为在现在这个VUCA的环境中,不断做出正确抉择也是必须掌握的一种技能,只有能够不断做出正确的选择,那无论是对整个团队的提升,还是自我能力的提升都是大有裨益的。因此在今年推广时,HR团队身先士卒,成为“第一个吃螃蟹的人”,在自己亲身体验后成为这项产品的代言人、推广者,也只有这样做,才能承担起一个优秀教练和领导的角色,PD才会被真正“应用”起来。

 

◆ 在沟通当中,领导的模范作用是非常重要的的,所以在推广初期,HR的主要工作是让管理者们喜欢上这个工具,当他认可了这一工具,那他就会自发地在自己的团队会议上推行它,让大家了解变化的前因后果,引导大家使用。

 

另外还有一个值得关注的点,HR要为使用者创造一个安全、自由的环境,不要让PD工具成为大家的负担,制造很多压力。

 

◆ 比如,PD上做的一些绩效考核方面的内容是被记录在PD程序中的,但我们HR并无法从后台或者数据库之类的地方看到这些记录,更不会去考察、分享这些记录,我们看重的是双方通过教练和沟通获得双向的提升。因此,反馈虽然是实名制推送到个人手上,但其他人是无法看到的,至于这个反馈内容是否要公开分享出来,全由员工自己做主。

 

◆ 再如,PD是可以实名制进行双向建议的,所以员工也可以向经理提意见,但中国的人个性不太愿意去提出一些尖锐的问题,或者是做一些不足的指正,所以在这种情况下我们要去推动经理和员工双方“大胆说出来”,让他们了解“说出来”并不会因此“被穿小鞋”,也不会遭人嫉恨,这就要求我们更多拥抱、鼓励那些敢于向经理提出建议的员工,毕竟这在PD上线之前是不太可能实现的。

 

 

来源:智享会《HR Value》第31期